Pētera princips un kā to pārspēt

1969. gada grāmatā Pētera princips, autori Dr. Laurence J.Pēteris un Raymonds Hulls rakstīja, ka hierarhiskās struktūras darbinieki tiek paaugstināti līdz tādam līmenim, kādā viņi ir nekompetenti un paliek šajā līmenī pārējās karjeras laikā.

Loģiski, tas nozīmē, ka praktiski visi vadītāji ir nekompetenti. Ja viņi nebūtu nekompetenti, viņi nebūtu tur, kur viņi ir.

Ir pietiekami daudz pierādījumu, lai atbalstītu Pētera principu, bet tas nenozīmē, ka tam ir jānotiek ar jums.

Peter Principle Logic

Šī tagad slavenā teorija liecina, ka cilvēki, kas veic labas darbavietas, tiek apbalvoti ar paaugstinājumiem nākamajā līmenī. Katrs no tiem, kas labi strādā augstākā līmenī, tiek apbalvots ar citu akciju. Šis process turpinās līdz brīdim, kad katra persona saņem darbu, kas viņam vai viņai nav kompetents. Neviens no viņiem tagad nav pelnījis promociju, tāpēc visi viņi paliek darbavietās, kurās viņi ir nekompetenti. Visi no tiem ir viena līmeņa virs darba, ko viņi var darīt labi.

Lai gan šī parādība daudzos gadījumos ir skaidri novērojama, tā ne vienmēr ir precīza.

• Personu nedrīkst reklamēt, jo nav atvēršanas. Piemērs: divi vecākie pētnieki ir vienaudži un vienādi vecumā, pieredzē un talantā. Vienu reklamē departamenta vadītājs. Otrajam jāgaida pāris gadi, līdz atveras līdzīga nostāja.
• Persona var izvēlēties atteikties no līmeņa. Daudzi lieliski pārdevēji tiek reklamēti vadībā, lai atklātu, ka viņiem nepatīk vadība. Viņi atgriežas pārdošanas darbos, kuros viņi bija kompetenti un veiksmīgi.

• Indivīdam var trūkt prasmes jaunam darbam, bet smagi strādā, lai attīstītu šīs prasmes. Šādi cilvēki var būt klasiskie Pētera principa piemēri, bet tie vairs nav.

Kā pārspēt Pētera principu

Ir viegli saprast, kā Pētera princips notika amerikāņu biznesa pasaulē. Korporatīvā pasaule plaukst par konkurenci starp indivīdiem par personīgo sasniegumu, atzīšanu un popularizēšanu. Bet spiedienam uz augšu ir briesmas.

Tā kā klasiskā grāmata atzīmē, Pētera principa upuri parasti paliek nekompetences līmenī, līdz viņi aiziet pensijā. Viņi parasti netiek atlaisti. Bet viņi parasti ir nožēlojami. Tātad visi ir apkārt. Protams, tas nav labs biznesam.

Viedie vadītāji meklē veidus, kā pārspēt Pētera principu. Ir trīs veidi, kā to izdarīt: labāk veicināt, labāk apmācīt un, kā pēdējo līdzekli, pazemināt.

Neapmierinātība var likties skarba, bet bieži vien tā ir vienīgā iespēja risināt šo problēmu. Un tas var būt abpusēji izdevīgs, jo cilvēki, kuri ir nonākuši nekompetencē, parasti nav priecīgi būt tur.

Inverse Promotion

Tad atbaidīšana var būt pazemojoša. Tajā sākas apgrieztās reklāmas jēdziens.

Šī prakse veidojās tieši Pētera principa dēļ. Tiek pieņemts, ka pazemojoša persona ir vērtīgs darbinieks, kurš vienkārši ir likvidējis nepareizu darbu. Persona tiek pārcelta uz jaunu darbu, bieži vien citā nodaļā, kas var būt zemāka līmeņa amatā, bet tai nav acīmredzami zemāka amata nosaukuma.

Tas ir vairāk nekā tikai sejas saglabāšana. Maksājumu samazinājumu parasti var izvairīties, jo algu līmeņiem bieži ir plaša pārklāšanās. Ideālā gadījumā šoreiz personai arī ir dots pareizais darbs.

Apmācības iespēja

Papildu apmācība un mentorings var dot Peter principam cietušajam instrumentus, kas nepieciešami, lai gūtu panākumus. Vārds "cietušais" ir apzināts. Kāpēc šī apmācība nebija pieejama pirms reklāmas?

Marcia Reynolds, autore Wander Woman: cik lielā mērā sievietes var atrast apmierinātību un virzienu apgalvo, ka jūs nevarat "… patiešām izmērīt Pētera principa patiesību, neizanalizējot apmācību, kas personai ir bijusi attiecībā uz viņu pārvietoto vietu, it īpaši, ja tā ir veicināšana."

Katra veicināšana ietver jaunus uzdevumus, pienākumus un perspektīvas. Daudzi Pētera principa piemēri varētu būt kompetenti, ja viņiem tiek dota godīga iespēja.

Bottom Line

Pirms atteikties no darbiniekiem, kuri, šķiet, ir Pētera principa piemēri, pārliecinieties, ka esat darījuši visu iespējamo, lai palīdzētu viņiem gūt panākumus jaunajā līmenī. Apmācība, mentorings un laba vadība var būt viss, kas viņiem nepieciešams, lai kļūtu kompetenti.