Deviņu kastu matrica mantojuma plānošanai un attīstībai

Izmantojot deviņu kastu metodi talantu novērtēšanai un attīstīšanai, var būt vairākas priekšrocības, tostarp tās sarežģītības trūkums. Lai gan rīks var būt vienkāršs, to cilvēku dinamika, kas izmanto šo rīku, nav. Nenovērtējiet par zemu trauksmes apjomu, ko tas var izraisīt, ja komanda nekad iepriekš nav izdarījusi vērtēšanas uzdevumu.

Deviņu kārbu matricas definēšana

Deviņu kastu matrica palīdz darba devējiem identificēt augstu izpildītāju kopumu, kas ir labs kandidāts uz iekšējām akcijām. Uzņēmumi zina, ka talantu iegūšana ārēji izmaksā daudz vairāk nekā iekšējo kandidātu identificēšana ar potenciālu.

Matricas deviņas kastes piedāvā darbinieku kategoriju aprakstus. Vadībai jāapspriež katrs darbinieks un jāpiešķir tiem atbilstošs laukums matricā.

Kad visi komandas locekļi piekrīt, kuri darbinieki pieder augstāko izpildītāju kastēm, viņi ir veiksmīgi identificējuši kandidātus ar labu reklāmas potenciālu. Matricas deviņās kastēs ir aprakstoši nosaukumi, piemēram, Core Contributor, Solid Performer vai Star.

Lai uzzinātu vairāk par deviņu kastu matricas veiktspēju un potenciālu un tā priekšrocībām, skatiet 8Iemesli, lai izmantotu veiktspējas un potenciālo deviņu kārbu matricu pēctecības plānošanai un vadībai.

Pamatu izvietošana

Iegūstiet palīdzību, lai pirmo reizi izmantotu deviņu kastu metodi. Deviņi kaste vislabāk darbojas komandai, veicinot kādu, kam ir pieredze procesā. Tas varētu būt cilvēkresursu personāls, OD konsultants, kāds ir atbildīgs par vadīšanas attīstību vai pēctecības plānošanu, vai ārējais konsultants.

Pēc tam, kad komanda to ir izmantojusi pāris reizes, viņi parasti to var izdarīt paši, bet tas joprojām palīdz panākt, lai kāds veicinātu dialogu, pieņem piezīmes utt. Ja jūs strādājat kā talantu vadības speciālists, mēģiniet ēnu kādam, kam ir pieredze, nolīgt kādu, kas jums palīdzēs, izmantojot savu pirmo, vai vismaz strādājiet ar kādu, lai jūs sagatavotu.

Ir iepriekšēja sanāksme. Pirms lietošanas izmantojiet deviņu kastu režģi un apstrādājiet savu komandu, lai pārliecinātos, ka viņi visi saprot un atbalsta mērķi un procesu. Pārskatiet to, kā aizpildīt režģi, kopā ar dažiem hipotētiskiem piemēriem.

Vislabāk pirms laika ir jāizlemj, kā tiks novērtēta veiktspēja (lietojiet vadīšanas kompetences modeli, ja tāds ir) un kā potenciāls tiks novērtēts, izmantojot konkrētus potenciālos kritērijus. Veiktspējai vislabāk izmantot trīs gadu vidējo rādītāju, ne tikai vienu gadu. Izveidot pamatnoteikumus arī priekšā, jo īpaši attiecībā uz tikšanos un konfidencialitāti.

Iesaistieties kādā sagatavošanā. Palūdziet, lai katrs menedžeris aizpildītu deviņu kastu tīklu saviem darbiniekiem un lai koordinators tos apkopotu un konsolidētu. Jūs varētu arī lūgt citu būtisku informāciju, piemēram, gadu pašreizējo stāvokli, dažādības statusu vai aizturēšanas risku.

Katram menedžerim ir iespēja izveidot tiešo pārskatu pārvaldniekus (vienā līmenī, lai pārliecinātos, ka jūs salīdzināt ābolus ar āboliem). Tad nostipriniet visus nosaukumus pēc līmeņiem vienā galvenajā organizatoriskajā tīklā.

Varat sākt ar divu līdz četru stundu sanāksmi, bet arī sagaidīt, ka tiks pabeigtas vienas līdz divas sanāksmes. Katram dalībniekam pievienojiet konsolidētā tīkla kopijas. Kā sanāksmes koordinators vai konsultants jūs varat dot sanāksmes vadītājam priekšskatījumu par rezultātiem un apspriest jebkādas iespējamās sauszemes mīnas, it īpaši, ja tā pirmo reizi strādā ar komandu.

Metodes lietošana

Sāciet savu komandu. Ir vieglāk izvēlēties kādu no matricas 1A lodziņā (augstākā veiktspēja un potenciāls), kur jūs domājat, ka var būt maz domstarpību. Palūdziet darbinieka sponsora vadītājam izskaidrot novērtējuma pamatojumu. Uzdodiet daudz vaļu un pēc tam aiciniet visus citus komentēt.

Neatstājiet to; šis process notiek diskusijas dēļ. Sākotnēji tas var likties lēns, bet ātrums būs ātrāks, jo komanda iepazīsies ar šo procesu.

Izveidojiet savus kritērijus. Pēc tam, kad visām pusēm ir bijusi iespēja runāt, ja rodas jebkādi nolīgumi, tad jums ir salīdzinošais kritērijs attiecībā uz augstu veiktspēju un potenciālu (1A), lai visi citi varētu salīdzināt. Ja komandai ir nesaskaņas uztverē, jautājiet sponsora vadītājam, vai viņi vēlas mainīt savu prātu, pamatojoties uz atgriezenisko saiti, jo parasti viņi to dara, bet, ja ne, atstājiet to. Atlasiet cita darbinieka vārdu, lai apspriestu, līdz tiek izveidots etalons.

Apspriediet tik daudz vārdu, cik atļauj laiks. Pēc tam varat pārrunāt pārējos nosaukumus deviņu kastu matricas 1A lodziņā un pēc tam pāriet uz robežkastēm (1B un 2A). Tad pāriet uz 3C lodziņu un atkal veiciniet dialogu, lai izveidotu vēl vienu kritēriju zemai veiktspējai un potenciālam. Turpināt diskusiju par katru personu vai pēc iespējas vairāk laika.

Apspriediet katra darbinieka attīstības vajadzības un darbības. Ja laiks atļauj vai, visticamāk, pēcpārbaudes sanāksmē, komanda var apspriest individuālos attīstības plānus (IDP) katram darbiniekam. Pēctecības plānošanai uzmanība jāpievērš augšējā labajā stūrī (1A, 1B un 2A), jo tas izceļ organizācijas augsto potenciālo portfeli.

Kā vēl vienu iespēju, jūs varat apspriest attīstību kā daļu no vērtēšanas diskusijas, apspriežot personas stiprās un vājās puses. Nabadzīgajiem izpildītājiem (3C) rīcības plāni jāapspriež un jāvienojas.

Noturīga uzturēšana

Ceturkšņa pēcpārbaude attīstības plānu uzraudzībai. Bez uzraudzības un sekošanas tur ir labas izredzes attīstības plāni tiks ignorēti vai neslīd. Organizācijas, kurām ir stingra apņemšanās nodrošināt talantu attīstību, izseko savas valsts iekšienē pārvietotas personas, tāpat kā jebkura cita svarīga uzņēmējdarbības metrika. Tas, kas tiek mērīts, parasti tiek izdarīts.

Novērtēšanas procesu atkārto vismaz reizi gadā. Organizācijas ir dinamismas, un cilvēki atnāk un iet visu laiku, un darbības un potenciāla uztvere var mainīties atkarībā no rezultātiem un uzvedības. Ir svarīgi pārskatīt procesu, lai regulāri pārskatītu un atjauninātu attīstības plānus.