Vadības izcilības īstenošanā

Vadības izcilība ir dziļa, vadoša, nepārtraukta lieluma veikšana biznesā. Tas ir iecerēts stāvoklis, kas vienmēr ir nedaudz lielāks par pašreizējo pārvaldības praksi, nodrošinot degvielu mācībām, adaptācijai un izaugsmei.

Tā ir arī tāda frāze kā daudzi uzņēmumi, kas neievēro vienkāršu definīciju vai īsu aprakstu. Palūdziet desmit vadītājiem noteikt vadību vai stratēģiju, un es garantēju jums aizraujošu dažādu atbilžu kopumu. Uzdodiet šo pašu grupu, lai aprakstītu, ko nozīmē vadības izcilība, un sagatavoties dažām garām, ramblingām perspektīvām. Šī raksta mērķis ir ievietot kādu būtisku priekšstatu par vadošo izcilību, un, iespējams, pa ceļam iegūt jaunus bhaktas šim cēlīgajam centienam.

Iedvesma vadības izcilības īstenošanai:

Kā MBA students 1980. gados, nebija iespējams izvairīties no grāmatas, kas praktiski definēja uzņēmuma grāmatu kategoriju „In Excellence”, Thomas J. Peters un Robert H. Waterman, Jr. Šie divi McKinsey konsultanti nolēma: definēt un aprakstīt īpašības, kas padarīja dažus uzņēmumus izcilus, kamēr vienaudžiem bija viduvējība.

Šajā procesā viņi uzsāka vēl aizvien meklētu vadības domātāju, praktiķu un akadēmisko aprindu meklēšanu, lai meklētu, kā formulēt noturīgas uzņēmējdarbības diženumu. Viņu McKinsey 7-S sistēmas izmantošana: struktūra, sistēmas, stils, personāls, prasmes, stratēģija un kopīgas vērtības bija regulāra tēma mūsu progresīvajos vadības kursos.

Pētniece Jim Collins papildināja diskusiju ar grāmatām “Built to Last” un “Good to Great”. Abi šie darbi paplašināja Peters un Waterman uzsākto diskusiju, piemērojot svaigas acis un jaunus pētījumus, kāpēc daži uzņēmumi turpināja augstāka veiktspēja, salīdzinot ar kompānijām (konkurentiem). Tika izvirzītas jaunas idejas, un nākamās paaudzes MBA studenti un praktiķi risināja Collins darbu, lai dekodētu diženuma formulu.

Jim Collins turpina pētījumus šajā pasaulē, balstoties uz savām iepriekšējām atziņām un teorijām. McKinsey komanda paplašināja pētījumu par to, kas ļauj veiksmīgi attīstīties uzņēmējdarbībā ar organizatoriskās veselības jēdzienu: „Beyond Performance: cik lieliskas organizācijas veido galīgo konkurētspējas priekšrocību.”

Pētījumi ir lielāki, un pētniecības metodes, iespējams, ir stingrākas nekā iepriekšējie mēģinājumi, un daži (Beyond Performance autori) iet tik tālu, lai norādītu uz cēloņsakarību starp noteiktu uzvedību un izcilu veiktspēju. Lai gan rezultāti ir iepriecinoši, viņi joprojām nav daudz rokasgrāmatas vadītājam vai augstākā līmeņa vadītājiem, kas cenšas veicināt izcilību savos uzņēmumos. Viņi norāda uz virzienu, bet nepiedāvā specifiku attiecībā uz vadības rīcību, kas nepieciešama, lai sasniegtu un sasniegtu izcilības stāvokli.

Tālāk ir mēģinājums palīdzēt vadītājiem mazliet tuvoties vienojošam skatījumam par uzvedību, kas veido šo ideju par vadības izcilību. Ieguldījums ir ļoti neobjektīvs, balstoties uz manu ekspozīciju kalpošanas laiku, un es, protams, nemēģinu ieteikt statistisku stingrību. Tomēr es domāju, ka stingrība, kas iegūta, gūstot pieredzi trīs un vairāk gadu desmitu laikā, mācoties un cenšoties panākt vadošo izcilību valstī, manā uzņēmumā piedāvā munīciju un idejas vadītājiem visur.

11 Vadības izcilības raksturojums darbībā:

1. Vadības izcilība sākas ar vērtībām. Uzņēmuma cilvēki demonstrē nežēlīgu apņemšanos kopīgās vērtībās un šo vērtību izstādē ikdienas darbos lielos un mazos. No talantu izvēles un attīstības līdz programmām, politikām un galvenajiem lēmumiem vērtības vienmēr tiek rādītas. Vērtības ir pašpārvaldes, un tie, kas galu galā nepiekrīt vērtībām, tiek balsoti no salas.
2. Mācīšanās un nepārtraukta pilnveide veicina ikdienas darbu. Mācīšanās un attīrīšanas procesi un pieejas ir tas, ko cilvēki dara katru dienu. Un inovācija nav programma, bet gan spēcīgākā uzvedība uzņēmumā: mācīšanās, izmantojot eksperimentus.

1. Spēcīgas debates rada vienotas darbības. Profesionālā, bet nežēlīgi skaidrā diskusijā par virzienu un investīcijām neviena perforators netiek izvilkta. Līdztekus kultūrai, kas veicina debates, tā aicina pieņemt ātrus, uz faktiem balstītus vai labākus lēmumus, lai idejas pārvērstu darbībā un sāktu mācību procesu. Kad lēmums ir pieņemts, tas ir ikviena lēmums.
2. Stratēģija ir ikviena bizness. Un visi ir iesaistīti stratēģijā. Front-line un uz klientu vērsti kolēģi sniedz perspektīvas par realitāti. Personas visos līmeņos strādā, lai lemtu par stratēģisko iniciatīvu virzību un izpildi, un tās nekavējoties tiek izmantotas organizācijas darba kārtībā un mācību ciklā. Ikviens uzņēmumā esošais cilvēks saprot stratēģiju un palīdz atbalstīt tās pastāvīgo attīstību.

1. Ir nepieciešams laiks ceļot. Uzņēmums, kas demonstrē vadības izcilību, darbojas divos termiņos: šeit un tagad un tālākā nākotnē, kur viss, kas reiz strādāja, visticamāk vairs nebūs atbilstošs. Abi laika periodi ir daļa no plānošanas procesa, un viens netiek upurēts otram.
2. Nākotnes skats mainās starp tiešo skatuvi un tālu no nozares un tehnoloģijām. Mūsu nepastāvības pasaulē uzņēmums, kas izrāda vadības izcilību, saglabā intīmu skatījumu uz klientiem un spēkiem, kas ietekmē nozari, vienlaikus uzraugot tālos tirgus un tehnoloģijas draudiem un iespējām.

1. Dzīve šajā organizācijā ir vārda frāze. Ārējam novērotājam uzņēmums un darbinieki veic nepārtrauktas kustības rafinēšanu un uzlabošanu, eksperimentējot un inovējot. Uzņēmuma kultūra, kas pastāvīgi stāv vai darbojas. Tā rezultātā tiek pieņemts un sagaidāms, ka uzņēmums darbosies nepārtrauktā atjaunošanas režīmā.
2. Darbinieku attīstībai nav atļauta lūpu apkalpošana. Katru firmas locekli atbalsta gan vadītājs, gan sekotājs. No organizācijas augšas līdz frontēm, dalība jaunās un dažādās iespējām ir daļa no tā, ko nozīmē būt par šīs iespējas daļu.

1. Pastāv funkcijas, lai atbalstītu uzņēmumu un stratēģiju, nevis pašas. Ir eksperti dažādās disciplīnās, bet viņu ziņojums - atbildība ir firma, nevis funkcija. Tas pats attiecas uz infrastruktūru un sistēmām.
2. Finanšu rezultāti tiek uzskatīti par svarīgiem uzņēmuma kolektīvo prasību rezultātiem. Tie nav nedz gala mērķis, nedz noraidīti kā nenozīmīgi. Aplūkojot skaitļus, ir līdzsvars.
3. Lieluma veikšana ir slepena mērce, kas vada katru dalībnieku. Daži spēki ir spēcīgāki nekā personu grupa, kas uzskata, ka viņi veicina kaut ko lielisku.

Bottom Line

Iepriekš minētās īpašības ir ideālizētu uzvedību kopumu vispārinājumi. Šīs uzvedības būtība ir pārliecība, ka uzņēmuma vecākie vadītāji apņemas veidot un veidot vidi, kurā parādās un uzplaukst šis darba stils un iesaistīšanās stils.

Uzvedība nosaka jaunu darba aprakstu līderiem un jaunu mērīšanas stieni vadīšanas efektivitātei. Un, lai gan cinisks varētu atteikties no šiem uzvedības veidiem kā ideālistisku un nepraktisku, un uzņēmums, kas attēlo vadības izcilības īpašības, kā neticams, ja jūs uztverat cilvēku grupas sirdis un prātus, ko jūs varat sasniegt. Tagad izaicinājums ir tad, kad izcilība tiek realizēta, kā tā tiek saglabāta?