Darbinieku iesaistīšanas veicināšana Palīdz cilvēkiem attīstīties

Kā pieņemt darbā darbiniekus, saglabāt, atalgot un motivēt darbiniekus regulāri topu sarakstā. Šo uzdevumu veikšana ir vadītāja vai cilvēkresursu speciālista svarīgākā stratēģiskā loma. Kādās citās iespējām jūs varat vairāk dot ieguldījumu jūsu organizācijas panākumos, nevis veicinot darbinieku iesaistīšanos un darbinieku iesaistīšanos? Darbinieku iesaistīšanās un darbinieku iesaistīšanās ir svarīga jūsu organizācijas panākumiem.

In "Jaunie pionieri: vīrieši un sievietes, kas pārveido darbavietu un tirgu", Thomas Petzinger, Jr., Pārrunāja spēcīgas revolūcijas gabalus, kas pašlaik pārveido amerikāņu biznesa seju. Cilvēkresursu profesionāļi, kas vada maksu par šiem jautājumiem, ir ieteicami viņu personīgai nozīmībai un profesionālam viņu organizāciju atbalstam.

Petzinger, bijušais "Wall Street Journal" slejas "The Front Lines" rakstnieks un divu papildu grāmatu autors, izdarīja secinājumus par uzņēmumu gadījumu izpēti vairāk nekā četrdesmit pilsētās trīsdesmit valstīs un visā pasaulē. Ir izcelti daži no viņa svarīgākajiem secinājumiem. Izceltās darba vietas demonstrē vidi, kurā motivēti cilvēki izvēlas strādāt.

Darbinieku iesaiste dzīvo darbavietā, kur cilvēki dzīvo

"Būt labam uzņēmumam aicina būt labs cilvēks," Pēterings secināja pēc Rowe Furniture Company apgrozījuma izpētes. Rowe, kas bija ļoti tradicionāls ražošanas uzņēmums, konstatēja nepieciešamību izmantot savu darbinieku smadzenes un talantu. Charlene Pedrolie, tās ražošanas galvenais vadītājs, patiešām ticēja, ka cilvēkiem, kas dara darbu, jāizstrādā, kā darbs tiek darīts.

Palīdzot un konsultējoties ar daudz samazinātu vadības komandu un inženieriem, darbinieki pārveidoja savu darbu. Viņi pārcēlās no vides, kurā katra persona apstrādāja daļu no darba procesa, lai pilnībā pārkvalificētu ražošanas šūnas, kas ražo visu produktu.

No dienas, kad stāvēja montāžas pozīcijā, viņi radīja darbu, kas ļāva brīvībai un kustībai. Viņi likvidēja agrāk "nāvējoši blāvus" darbus. Tajā pašā laikā dramatiski palielinājās saņemtā informācijas plūsma, kas ļāva viņiem precīzi zināt, kā viņi darbojas.

Jaunā personīgās kontroles sajūta, pēc Petzinger teiktā, "audzēja inovācijas kultūru katrā auga stūrī … Tas atklāj cilvēka mijiedarbības radošo spēku.

Tas liecina, ka efektivitāte ir raksturīga; ka cilvēki ir dabiski produktīvi; ka, iedvesmojoties no vīzijas, kas ir aprīkoti ar pareiziem instrumentiem un vadoties pēc informācijas par viņu sniegumu, cilvēki balstīsies uz citu darbību, lai panāktu efektīvāku rezultātu nekā jebkura viena smadzeņu ideja."

Pieskarieties personāla potenciālam, izmantojot darbinieku iesaistīšanu

Savā uzņēmuma pētījumā Petzinger atklāja svarīgas un konsekventas tēmas, kas saistītas ar vīziju, darbinieku iesaistīšanu, kontroli, darba procesu mērīšanu, vienkāršību, komunikāciju, jautru un enerģisku vidi, lieliskus darba instrumentus un apmācību un apņemšanos. Ja jūs varat tos izveidot savā organizācijā, jūs saglabāsiet savus apņēmīgos un motivētos darbiniekus.

HalfPrice grāmatās Pat Anderson, vēlākais dibinātājs, atzina, ka ir svarīgi ne tikai būt liels redzējums, bet arī tas, kas dod labumu sabiedrībai. Cilvēki tiek enerģēti, sajūta, ka tie būtu daļa no kaut kas lielāks par sevi. Viņa arī uzskatīja, ka ikdienas vadība bija informācijas izsekošana, kas nekontrolē cilvēkus. Viņa arī mudināja spēlēt darbā, saprotot, ka tas ir labs biznesam.

Komandas darbinieku iesaistīšanai nepārtrauktā pilnveidošanā

Monarch Marking Systems, Jerry Schlaegel un Steve Schneider bija dziļa cieņa pret saviem darbiniekiem. Saskaroties ar darbavietu, kurā cilvēkiem bija jāmaksā ne domāt, viņi ieviesa "nelielu vienkāršu noteikumu kopumu", lai izjauktu šo domāšanas veidu. Viņiem bija nepieciešams, lai cilvēki piedalītos komandās, kas tika izveidotas, lai uzlabotu konkrētu veiktspējas skaitli. Komandām tika atļauta ne vairāk kā trīsdesmit dienas, lai veidotu komandu, pētītu problēmu vai iespēju un īstenotu risinājumu.

Iespējams, mazliet smags, lai sāktu, vairāk nekā 100 komandu panākumi ir radījuši jaunu kultūru organizācijā.

Petzinger citē Herb Kelleher, Southwest Airlines valdes dibinātāju un valdes priekšsēdētāju, kas ir pazīstams ar savu rentabilitāti, uzticību cilvēkiem un jautru un enerģisku darba vidi. "Man nekad nav bijusi kontrole, un es to nekad neesmu gribējis," saka Kelleher … "Ja jūs izveidojat vidi, kurā cilvēki patiešām piedalās, jums nav nepieciešama kontrole. Viņi zina, kas jādara, un viņi to dara. meklēja avotu un pievienoja vairāk no Kelleheras.

Viņš turpināja: "Mēs neceļojamies par akli paklausību. Mēs meklējam cilvēkus, kuri pēc savas iniciatīvas vēlas darīt to, ko viņi dara, jo uzskata to par cienīgu mērķi. Es vienmēr esmu ticējis, ka vislabāk līderis ir labākais serveris, un, ja jūs esat kalps, pēc definīcijas jūs nekontrolējat."

Vairāk darbinieku iesaistīšanas un darbinieku iesaistīšanas piemēru

• Great Harvest Bread Uzņēmuma īpašnieki saprot, ka franšīzes īpašnieki vislabāk mācās viens no otra. Citi var mācīties no Pete un Laura Wakeman filozofijas par zināšanu un inovāciju dalīšanu. Viņi maksā pusi no franšīzes īpašnieka vai darbinieka ceļojuma izmaksām uz jebkuru citu franšīzes valsti, lai iegūtu jaunas idejas. Šī atlīdzība tiek atskaitīta no franšīzes maksām, tāpēc cilvēki, kas ceļo visvairāk ideju dēļ, maksā vismazākos honorārus.
• Bill Armstrong nodibināja Armstrong Ambulance, kas bija pieaudzis līdz 300 darbiniekiem, kas apkalpo 350 pacientus dienā. Armstrong piesaistīja un saglabāja pieredzējušākos un lojālākos medicīnas darbiniekus, nodrošinot labākos instrumentus, labākos transportlīdzekļus un labāko apmācību savā nozarē šajā reģionā. Saskaņā ar Petzinger, darbinieks, kas lieto dažādus vārdus, bet nododot to pašu domu, "aprakstīja atlīdzību par darbu Armstrongā par piederību, pašcieņu un pašrealizāciju, viss vienā." Darbinieki bija lepni strādāt Andersonā un zināja, ka tad, kad viņi ieradās neatliekamās palīdzības dienestā, darbinieki ievēroja viņu pieredzi.

• Dupont Manager, Richard Knowles, vadot ražotni vairāk līdzdalības veidā, nolēma apturēt mērķu noteikšanu cilvēkiem, jo ​​viņš vienmēr noteica tos pārāk zemiem. Viņš atklāja, ka tad, kad cilvēki savā darbā atklāja nozīmi, viņš varēja paļauties uz tiem, ka viņi ziedo savu "diskrecionāro enerģiju". Tā ir enerģija, entuziasms un smags darbs, kas pārsniedz minimālo nepieciešamo, lai saglabātu darbu, kad cilvēki strādā tādos apstākļos, kas ļaut viņiem atrast jēgu darbā. Tā ir enerģētikas organizācijas, kas vēlas izmantot, lai pilnībā izmantotu darbinieku iesaistīšanos un darbinieku iesaistīšanos organizatoriskā un personīgā panākuma nodrošināšanā.

Kaut arī šis raksts ir veltīts vairākiem Petzingeras atklājumu aspektiem, Petzinger runā par revolucionāru pionieru rīcību arī citās jomās. Viņš apspriež savu uzticību klientu apkalpošanai, jo sniedz klientam tieši to, ko viņi vēlas, kad viņi to vēlas.

"Ikviens Middleman" viņš uzsver saiknes un atkarības, kā rezultātā alianses uzņēmumi kā mazos uzņēmumus kalpo lielākiem klientiem. (Domājiet par ārpakalpojumu HR funkcijām.) Viņš norāda, ka gandrīz katrs uzņēmums ir „ģimenes uzņēmums”, vienā vai otrā pakāpē. Viņš ir sajūsmā par to, ka šajā jaunajā ekonomikā tiek apvienotas ar uzņēmējdarbību saistītas problēmas un sociālās problēmas.

Lai iegūtu unikālu, pat aizraujošu pieredzi, lasiet "Jaunie pionieri: vīrieši un sievietes, kas pārveido darba vietu un tirgu". Petzinger atsaucas uz uzņēmumu pēc uzņēmuma, veidojot rentablus uzņēmumus, kas ir cilvēki un uz klientiem orientēti sapņi. Jūs nevēlaties palaist garām Petzinger skaisto rakstīšanas un redzes domāšanas veidu. Jūs varat domāt par organizāciju maiņu.

Šie aprakstītie uzņēmumi ir veiksmīgi, jo viņu darbinieki attīstās. Sapratu?