Kā veikt skaitlisku darbinieku vērtēšanas sistēmas darbību

Skaitliskie vērtējumi ir viens no jebkuras mērīšanas un novērtēšanas sistēmas ļaunprātīgākajiem komponentiem. Tie padara cilvēkus dusmīgus, iznīcina trauslas darba attiecības, padara vienu darbinieku tiesnesi citā un rada mākslīgu, rūpīgi nepatīkamu situāciju gan personas vērtējumam, gan personai, kuras darbs tiek vērtēts.

Mani brīnums, kā veidojas vairums skaitlisko reitingu sistēmu, ir iemesls, kāpēc jūs sagaidāt kaut ko atšķirīgu no to izmantošanas. Ja organizācija periodiski pieņem nepamatotus, nedokumentētus, nesaistītus, slepenus numurus un skaitļus, sagaidīt sliktāko.

Vai skaitliskie vērtējumi dod ieguldījumu darba vietā? Labi, es uzskatu, ka skaitliskie vērtējumi var motivēt izcilu darbu; slikti, skaitliskie vērtējumi apdraud jūsu pozitīvo darba vidi. Vai jūs varat izmantot savu veiktspējas vērtēšanas sistēmu kā daļu no procesa, lai veicinātu organizācijas izcilības kultūru?

Jā, patiesībā, saskaņā ar Veiktspējas novērtējuma noslēpumi: meistaru labākā prakse, Amerikas ražīguma un kvalitātes centra (APQC) un Linkage Inc. veiktā orientējošā veiktspējas vadības salīdzinošā novērtējuma pētījumā, stingrs talantu un potenciāla novērtējums palīdz uzņēmumiem veikt ievērojamu progresu veiktspējas kultūru attīstībā.

In Pašreizējie juridiskie jautājumi darbības novērtēšanā, Stanley B. Malos, J.D., Ph.D. ir seši Būtiski ieteikumi juridiski drošiem darbības novērtējumiem. Pat tad, ja legalitātes nav jūsu bažas, šie seši ieteikumi nosaka posmu novērtējuma vērtēšanas sistēmai darbiniekiem vai darbiniekiem, kas nav uzticami, un potenciāli motivējoši.

Saskaņā ar Malos vērtēšanas kritērijiem:

1. jābūt objektīviem, nevis subjektīviem;
2. jābūt ar darbu saistītiem vai balstītiem uz darba analīzi;
3. jābalstās uz uzvedību, nevis uz iezīmēm
4. vajadzētu būt likmes kontrolei
5. jāattiecas uz īpašām funkcijām, nevis uz vispārējiem novērtējumiem, t
6. jāpaziņo darbiniekam.

Malos atsaucas arī uz procesuāliem ieteikumiem attiecībā uz juridiski pamatotiem darbības novērtējumiem. Viņa ieteikumi ietver: procedūras ir jāapvieno visiem darba grupas cilvēkiem; tie: "jāsniedz paziņojums par darbības trūkumiem un iespējām tos labot; jāsniedz rakstiski norādījumi un jāorganizē vērtētāji, kā arī jāpieprasa visaptveroša un konsekventa dokumentācija, kas ietver konkrētus darbības rādītājus, pamatojoties uz personiskām zināšanām."

Veiktspējas mērīšanas un skaitlisko reitingu sistēmas vadlīnijas

Šādas desmit vadlīnijas, piemēri un idejas palīdzēs jums izstrādāt veiktspējas novērtēšanas un vērtēšanas sistēmu, kas ir motivējoša, nevis konfrontējoša.

• Uzmanieties, lai noteiktu, ko jūs vēlaties izmērīt. Jack Zigon, eksperts veiktspējas vadības un mērīšanas jomā,. T Veiktspējas novērtēšanas mācības no trīspadsmit gadiem tranšejās, teikts, ka "visnozīmīgākā daļa no veiktspējas standartu izveides ir izlemt, kurus sasniegumus novērtēt." Kad esat nolēmis, mana pieredze ir tāda, ka lielākā daļa enerģijas tiks pievērsta tiem viņu darba aspektiem, par kuriem viņi uzskata, ka viņi "saņem kredītu".
• Izstrādāt efektīvus mērījumus, kas cilvēkiem paziņo, kā viņi dara. Cik lielā mērā šie skaitļi nosaka to, kas faktiski ir svarīgs personas darbā, tie ir efektīvi, veicot veiktspēju. Neizvēlieties rezultātus, lai novērtētu tikai tāpēc, ka ir viegli piešķirt skaitlisku mērķi. Daži no svarīgākajiem rezultātiem no jebkura darba, un jo īpaši tāpēc, ka vairāk darbavietu kļūst par informāciju, nav viegli izmērāmi. Piemēram, konsultāciju uzdevumu laikā organizācijas bieži iesaka novērtēt mūsu panākumus, strādājot kopā ar apmācību klasēm, ko viņi piedāvā, un to cilvēku skaitu, kuri apmeklēja apmācību. Es vienmēr cīnījos, norādot, ka es gribēju ietekmēt viņu produktivitāti, klientu piegādes veiktspēju un personāla morāli; šie mērījumi bija vērti savu laiku, pat ja treniņu ietekme bija grūtāk izolējama.

• Izveidojiet vienkāršus, godīgus kritērijus, kas cilvēkiem precīzi norāda, kas viņiem jādara, lai sasniegtu konkrētu skaitlisku vērtējumu. Pārāk bieži organizācijas nespēj noteikt kritērijus pēc vadītāja sprieduma. Ja viņiem ir kritēriji, viņi nespēj tos dalīt ar darbiniekiem. Abi šie ir darbinieku katastrofas recepte. Lai gan maz ticams, ka organizācijas drīzumā novērsīs vadītāja spriedumu kā daļu no kritēriju kopuma, pēc iespējas jāsamazina viņas atzinuma ietekme.

• Iepriekš minētajā APQC / Linkage pētījumā labākās prakses uzņēmumi ievērojami vairāk uzsvēra kompetenču noteikšanu un novērtēšanu. Tie atšķiras no mērķiem, jo ​​tie ir formulēti visā uzņēmumā, parasti to izpilda grupa. Tie veido nemainīgu komunikāciju par to, kas ir vissvarīgākais jūsu organizācijas panākumiem. Grote atrada labākās prakses organizācijas, kuras identificēja kompetences, un pēc tam "noteica meistarības aprakstus - stāstījuma portretus par uzvedību, kas, iespējams, iesaistīsies šajā jomā. Lai gan viņi ir daudz grūtāk izveidot, meistarības apraksti sniedz vērtētājam kritēriju, pret kuru Salīdzināt tās personas faktiskās aktivitātes, kuru viņa novērtē, un vēl labāk, viņi sniedz skaidru priekšstatu par to, ko tieši organizācija sagaida. "

• Sazināties ar noteiktajiem kritērijiem cilvēkiem, kuriem šī informācija ir nepieciešama, lai tie efektīvi darbotos. Ja informācija ir slikti uz numuru, paziņojiet par gaidāmo rezultātu, kas ir spilgts un saprotams.

Piemēram, no universitātes studentu centra, vadītāja vērtēšanas un veiksmes kritēriji ietvēra tādus mērījumus kā tālāk. Jūs saņemsiet visaugstāko skaitlisko vērtējumu, ja palielināsiet klientu apmierinātību par 50 procentiem, mērot ar klientu komentāru kartēm; paaugstināt uzkodu veikala rentabilitāti par 20 procentiem, kā arī radīt tīrības un efektivitātes vidi, kurā neviens papīrs nepiedalās grīdā, galdi netiek tīrīti un iztīrīti, tiklīdz klienti atstāj, miskasti tiek iztukšoti pirms atkritumu izgāztuves, un tā tālāk.

Kritēriji tika noteikti un paziņoti par vidēja lieluma skaitlisku vērtējumu un sliktu skaitlisko vērtējumu tajās pašās kategorijās. Šim vadītājam nebija nekādu jautājumu par to, ko gaidīja un kā tiks novērtētas cerības. Viņa varēja brīvi veltīt savu enerģiju, lai iegūtu visvērtīgākos skaitliskos vērtējumus.

• Iegūstiet darbinieku ieguldījumu, nosakot skaitlisko vērtējumu kritērijus un mērījumus. Minētais vadītājs universitātes studentu centrā palīdzēja noteikt skaitliskos vērtēšanas kritērijus, pamatojoties uz to, ko viņa domāja, uzlabojot studentu pieredzi savā centrā. Viņa palīdzēja radīt priekšstatu par to, kas būtu viņas funkcijas panākumi. Ēdināšanas nodaļas vadītājam, piemēram, bija atšķirīgi, bet ne mazāk izaicinoši kritēriji, pamatojoties uz viņa klientu vajadzībām.
• Regulāri pārskatiet darbinieka progresu attiecībā uz noteiktiem kritērijiem, mērķiem un kompetencēm. Ceturkšņa minimums ir pietiekams, lai apspriestu darbinieka progresu. Ikmēneša ir labāks. Katru gadu nav pietiekami bieži, lai ietekmētu kultūru un sniegumu. Ideālā gadījumā katrs darbinieks zina, kā viņi katru dienu darbojas.
• Izvairieties no "ragiem" vai "halo" efekta. Ja indivīds atbilst diviem noteiktajiem kritērijiem divus mēnešus un pēc tam nokavē mērķi trešajā mēnesī ceturkšņa pārskata periodā, ņemiet vērā visus trīs mēnešus. Pārāk daudzas reizes, personas veiktspēja tiek novērtēta, pamatojoties uz iepriekšējo mēnesi. Lai gan jūs vēlaties palīdzēt darbinieka problēmai atrisināt un apskatīt uzlabojumu iespējas, viena mēneša mēnesī nevajadzētu definēt personas sniegumu šajā ceturksnī. Jūs vēlaties skatīties uz tendenci un pievērsties tam, tiklīdz parādīsies tendence.
• Darbiniekam ir jāskatās un jāizlasa viņa snieguma novērtējumi, klasifikācijas, spriedumu izsaukumi un iepriekš noteiktie kritēriji, kas bija kopā, lai izveidotu savus vērtējumus.

Džeks Zigons arī iesaka darbiniekam savākt savus atgriezeniskās saites datus pēc iespējas biežāk. Tas var ietaupīt menedžera laiku un enerģiju un ļauj darbiniekam, kas ir visvairāk pazīstams ar saviem datiem, to prezentēt. Tas palīdz darbiniekam uzņemties atbildību par datiem un samazina domstarpības un aizdomas par paziņotajiem rezultātiem.

Veiksmīgi, izpildes kritēriji un reitingi var veicināt pozitīvu, spēcīgi motivējošu pieredzi organizācijas biedriem. Skaitlisko reitingu un veiktspējas kritēriju klātbūtne jūsu veiktspējas pārvaldības sistēmā var palīdzēt jums formulēt kultūru, kas nepieciešama veiksmīgai organizācijai. Darbinieki zina, ko no viņiem sagaida, un viņiem ir daži pārsteigumi. Cilvēki zina, ko strādāt, un viņi zina, kādus ieguvumus un atzinību viņi sasniegs.

Cik daudz cilvēku jūs zināt, kas no rīta piecelties, un dodieties uz darbu, domājot, "Gee, es gribu būt 3,0 darbinieks skalā no 5,0 šodien?" Nedaudz. Lielākā daļa cilvēku vēlas paveikt lielisku darbu un redzēt savu ieguldījumu organizācijas veiksmīgā darbā. Kas tos aptur?

Neformulēti un neskaidri panākumu kritēriji. Nepazīstama skaitlisku reitingu sistēma, kas saistīta ar neizveidotām un nepamatotām veiktspējas prognozēm. Retas atsauksmes. "Uzminiet, kā būt lieliski, jo mēs noteikti nepaziņojam jums." Get real, vadītāji. Mēs varam palīdzēt mūsu organizācijām darīt to labāk.