Kas ir augšupēja budžeta plānošana un prognozēšana?

No apakšas uz augšu vērsta budžeta plānošana un prognozēšanas darbs no teorijas, ka visprecīzāko lielo agregātu aprēķinu vislabāk var iegūt, novērtējot tās daļas un pievienojot tās. Piemēri seko tālāk.

Augšupējas metodes izmanto daudzos analītiskos scenārijos, piemēram, ekonomisti, ekonometriķi, vadības zinātnieki, finanšu analītiķi, budžeta analītiķi, vērtspapīru analītiķi, galvenie finanšu darbinieki un kontrolieri. Salīdzinājumam skatiet arī mūsu diskusiju par augšupēju pieeju budžeta plānošanai un prognozēšanai. Abi procesi bieži tiek izmantoti vienlaicīgi, kas darbojas kā pārbaudes viens otram.

Budžeta paraugi

Izveidojot korporatīvo izdevumu budžetus, ieņēmumu budžetus un kapitāla budžetus, augšupēja pieeja vispirms ietvertu tos, kas ir visdažādākajā līmenī katrā pārvaldības ziņojuma rindas postenī, katrai ziņošanas vienībai vai struktūrvienībai vadības ziņošanas hierarhijā. Saskaņā ar šo pieeju kopējais budžets katrā augstākā līmeņa hierarhijā tiks sagatavots, pievienojot budžetus tieši zemāk norādītajā līmenī.

Turklāt situācijās, kad korporatīvās budžeta nodaļa īsteno patiesi augšupēju pieeju, katrai struktūrvienībai vai struktūrvienībai būtu jāstrādā uz augšu, projektējot katru izdevumu pozīciju un ieņēmumus. Piemēram, departamenta darbinieku budžets var ietvert precīzas algu un prēmiju prognozes par katru personu, kas tiek prognozēta par personālu (ļaujot precīzi noteikt, kad tiks pievienoti jauni darbinieki). Pēc tam viņi vadītu darbinieku pabalstus no šiem algas rādītājiem un, iespējams, arī maksas par maksu, pamatojoties uz standarta kvadrātmetru pieņēmumiem par katru darbinieku (pielāgojot atšķirības biroja telpās, kas saistītas ar rangu, amata nosaukumu vai algu kategoriju).

Pārdošanas prognozēšanas piemēri

Pieeja augšupējai pieejai pārdošanas prognozēšanai rada aplēses par katru konkrētu produktu vai komponentu, un, iespējams, arī ar citiem izmēriem, piemēram, pārdošanas kanālu, ģeogrāfisko reģionu, klientu tipu vai konkrētu klientu.

Atkal, prognozes par plašākām produktu vai komponentu klasēm, kā arī plašākiem pārdošanas kanālu, ģeogrāfisko reģionu, klientu tipu un klientu kategoriju rādītājiem, tiktu sagatavotas, sagatavojot jau veiktas prognozes daudz specifiskākos līmeņos.

Stiprās puses

Prognozēšanai un budžeta veidošanai no apakšas uz augšu ir priekšrocība, ka tiek pievērsta uzmanība konkrētām izdevumu, izlaides un ieņēmumu kategorijām, kas ir nepieciešamas, lai plānotu un pārvaldītu atsevišķu ziņotāju vienību, departamentu, iekārtu utt. Darbības. piemēram, ražošanas plāniem ir vajadzīga šāda specifika.

Vājās puses

Dažos gadījumos prognozes zemā agregācijas līmenī un augstam specifiskuma līmenim, kad tās tiek apkopotas augstākos agregācijas līmeņos, parasti ir daudz mazāk precīzas nekā prognozes, kas no sākuma stingri noteiktas tajos augstāk apkopotos līmeņos. Tas ir tāpēc, ka kļūdas, kas veiktas konkrētākos līmeņos, var saliedēt detalizēto prognožu un aprēķinu apkopošanas procesā. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad prognozēšanas kļūdas detalizētākajā līmenī mēdz iet vienā virzienā (tas ir, visos virzienos uz pārlieku vai nepietiekamu novērtējumu), nevis uzrādīt nejaušus un nepietiekami novērtētus modeļus.

Konkrētāk, budžeta veidošanas procesos ir iebūvēts novirzes zemu līmeņu prognozēm un vēlmju sarakstiem, lai pieprasītu pārmērīgus izdevumus un darbinieku skaitu, vienlaikus izvirzot nepamatoti zemus ieņēmumus. Līniju vadītāju interesēs ir reģistrēt vajadzību pēc vairāk resursu nekā tas ir nepieciešams, apņemoties samazināt ieņēmumus un peļņu, nekā tas būtu jāspēj ražot. Tā ir spēle, kas saistīta ar darbības salīdzinošo novērtēšanu un kompensāciju, lai palielinātu izredzes, ka tās pārsniegs mērķus un tādējādi tiks attiecīgi atalgotas.

Arī pārdošanas prognozēšanā pārdošanas komandām un produktu pārvaldītājiem ir normāla novirze, lai ievadītu lowball aplēses tādos pašos gadījumos, kā tieši iepriekš izklāstīti saistībā ar budžeta veidošanu.

Viens risinājums

Jau daudzus gadus AT & T Western Electric nodaļa, vecā Bell System iekārtu ražotājs, izmantoja pārdošanas prognozēšanas procesu, ko tā vadība bieži raksturoja kā "no apakšas uz augšu, no augšas uz leju un vidū." Citiem vārdiem sakot, salīdzinot ar lejupejošo pieeju, tika salīdzināta spēcīga augšupēja metodika. Tika panākts izlīguma process, kurā detalizētas augšupējas prognozes tika koriģētas, lai tās atbilstu kopsavilkumiem, kurus vadība nolēma tādā veidā, kas bija vairāk mākslas nekā zinātne.