Palīdziet saviem darbiniekiem veikt izmaiņas īpašumā

Daži vadītāji noraidītu domu, ka izdzīvošanai un panākumiem ir nepieciešama pielāgošanās mainīgajiem tirgus apstākļiem. Kāpēc tad tik daudzi uzņēmumi cīnās ar adaptācijas procesu?

Jūsu uzņēmuma izmaiņu noslēpuma dekodēšana

Kā noslēpumi iet, tas nav pārāk grūti atrisināms - vismaz uz papīra. Gandrīz viss par to, kā mēs vadāmies mūsu uzņēmumos, ir vērsts uz efektivitātes optimizāciju, vienkāršojot procesus, samazinot izmaksas un darot vairāk no tā, kas samazina izmaksas, lai maksimizētu peļņu.

Mēs organizējam savu organizatorisko domāšanu un vadību un vadības praksi, lai tirgotu, pārdotu un atbalstītu to, ko mēs darām vai darām. Mūsu ieguldījumi un uzlabojumi ir lineāri, un tie atbalsta tematu, kā darīt vairāk no tā, kas darbojas ar pakāpeniski zemākām izmaksām.

Šis princips darbā tiek ilustrēts ātri pārskatot lielāko daļu uzņēmuma produktu un projektu izstrādes cauruļvadu. Lielākā daļa apstiprināto projektu ir vērsti uz esošo piedāvājumu paplašināšanu, pievienojot jaunus elementus vai nedaudz mazinot to vai veidojot faktoru. Tā vietā, lai aplūkotu nepārtrauktas investīcijas jaunos vai jaunos tirgos, lai palielinātu izaugsmi nākotnē, mēs izvietojam visas mūsu likmes šeit un tagad.

Padomājiet par aizvien nobriedušo viedtālruņu tirgu, kur arvien vairāk tiek iepazīstināti ar jauniem produktu ieviesumiem, un pakalpojumu sniedzēji cīnās, lai izceltu pārdošanas pieaugumu no šiem jauninājumiem - tā ir tālu no štāpeļšķiedrām, lai tās varētu uzlabot ar agrāko piedāvājumu piedāvājumu.

7 Iemesli, kādēļ sociālais spiediens „nekad nemainās” ir spēcīgs

Lai gan mēs esam aizņemti, lai samazinātu izmaksas un samazinātu mūsu populāros piedāvājumus, kas meklē pieaugošu pārdošanas apjomu pieaugumu, nespēja pielāgoties ir vēl dziļāka mūsu organizatoriskajā kultūrā un sevī.

1. Mūsu organizatoriskā kultūra laika gaitā attīstās, lai atspoguļotu to cilvēku vērtības, personības un prioritātes, kas iesaistītas uzņēmuma veidošanā, audzēšanā un uzturēšanā.
2. Uzsākšana bieži ir tieša atspoguļošana kas ir svarīgi dibinātājam. Šis uzskats par uzņēmuma prioritātēm ilgu laiku pēc starta posma beigām, novirzoties domāt par jauniem veidiem un dažādiem tirgiem un pieejām. Garas novecojušās prakses un domāšana ir kodificētas kā "Mūsu uzņēmuma ceļš" prasa, lai to ievērotu līdzīgi kā recepte.

1. Spiediens darīt lietas, sekojot uzņēmuma receptei un cilvēka izturībai pret pārmaiņām, dabiski nomāc vēlmi meklēt vai darīt lietas, kas potenciāli varētu būt pretrunā ar šiem idealizētajiem organizācijas viedokļiem. Ieguldījumi pretēji vai dažādām aktivitātēm ir pretrunā ar to, ko cilvēki uzņēmumā izrāda par savu ikdienas darbu.
2. Spēcīga apņemšanās apkalpot klientus ar zināšanām un piedāvājumiem, ko uzņēmums ir eksperts, sniedzot vadītājiem nebeidzamu lineāru uzlabojumu procesu un piedāvājumu piedāvājumu.

1. Parādās dominējošā loģika, kas apzina vadītājus un līderus, veidojot jautājumus un iespējas, pamatojoties uz viņu kolektīvo pieredzi laika gaitā. Spēcīgā kultūrā ar ilgstošiem darbiniekiem viss rāmis notiek caur uzņēmuma pagātnes lēcu.
2. Kā cilvēki mēs esam vadīti, lai redzētu pārmaiņas kā nelabvēlīgas, jo īpaši, ja status quo ir ērts un neapšaubāmi veiksmīgs. Mēs brīvprātīgi meklējam iespēju pārtraukt procesus un pieejas, kas vēl darbojas, kas ir fundamentāli tas, kas mums ir jādara. Mēs galu galā cīnāmies ar cilvēka dabu un daba katru reizi uzvar.

1. Centieni veikt nepārtrauktas izmaiņas tiek bloķēti vai iesaldēti vai nu pasīvi, vai aktīvi. Stratēģija kļūst par uzdevumu, lai pamatotu vairākus tos pašus un jaunus ieguldījumus jaunās arēnās vai ar jaunām tehnoloģijām dažādiem klientiem, kuri tiek nomākti resursu dēļ.

Uzņēmuma darbība pārvietojas no labvēlīga cikla, balstoties uz pagātnes panākumiem un kas darbojas, lai apburtu atkārtotu darbību ciklu, kas vairs nedarbojas pasaulē, kurā viss ir mainījies. Kodaks, kādreiz lielajam filmu gigantam faktiski izgudroja digitālo kameru, bet galu galā tas zaudēja, jo tās kultūra un vecais domāšanas veids nespēja atpazīt jaunos digitālo noteikumu noteikumus.

8 idejas, lai palīdzētu jūsu uzņēmuma darbinieku atbalsta izmaiņām

Kā minēts iepriekš, organizatoriskie, kultūras un personīgie spēki, kas izturas pret pārmaiņām, ir spēcīgi. Pašreizējās gravitācijas vilces pārvarēšana ir nozīmīgs līderības izaicinājums.

Šeit ir 8 idejas, lai palīdzētu vadītājiem un vecākajiem vadītājiem pārvarēt šo pretestību:

1. Atbalsts nepieciešamībai veikt izmaiņas ir pilnīga kontaktu vadība. Atzīstiet, ka aktīvas „jaunās” darbības veicināšana un atbalsta iegūšana ir ļoti grūts uzdevums, ko nevar sasniegt, sniedzot lūpu tematu. Šis darbs kļūst par vienu no uzņēmuma vadītāju un vecāko līderu pamatfunkcijām. Tai ir jāpārvar tikai morāles aizskārums un verbāls dialogs un jāattiecas uz galvenajām stratēģijām un izmērāmiem mērķiem. Līderiem ir jāprecizē vajadzība, kā arī jāapgūst, jāveido un jāstiprina vajadzīgā rīcība.

1. Izvairieties no klasiskās kļūdas aizskarot vai trivializējot pagātni. Bieži vien vārdi ap pārmaiņām skan un jūtas kā slazds uzņēmuma vēsturē, atsvešinot tos, kuri piedalījās pagātnes panākumu veidošanā. Tā vietā būtu jāuzsver vēsture, jo īpaši kā pierādījums tam, ka uzņēmums spēja pārvarēt šķēršļus un atrisināt problēmas. Lai nākotni veidotu, ir svarīgi atzīt garu un radošumu, kas noveda pie pagātnes panākumiem. Slavējiet pagātni, bet izglītojiet par nepieciešamību izmantot pārmaiņu rīkus, lai balstītos uz šīm uzvarām.
2. Padarīt jaunu iespēju izpēti un identificēšanu par redzamu prioritāti. Uzņēmuma vadītājiem ir uzdevums celt jaunu un atšķirīgu dzīvesveidu ne tikai ar pastāvīgu verbālu pastiprināšanu, bet arī ar darbībām un atlīdzībām. Lai finansētu jaunas idejas izpētei ar gūto pieredzi ar neveiksmīgiem eksperimentiem un jaunu uzvaru svinēšanu lielos veidos, pastāvīga un konsekventa nepieciešamība mainīt pārmaiņas.
3. Veidojiet laika mašīnu. Lai gan ir maz ticams, ka jūs varat pārrakstīt fizikas noteikumus, kā mēs tos pazīstam, ir svarīgi, lai jūsu cilvēki un jūsu ieguldījumi ņemtu vērā vairāku laika periodu. Izmantot Horizons modeli, kur plāni un aktivitātes ir sadalītas laika periodos, kas attiecas uz nākamo gadu, nākamo vienu līdz trīs gadiem un ilgāk par trim gadiem (attiecīgi 1,2 un 3 redzesloki). Atzīstiet, ka ieguldījumi tiks novērtēti līdz 1. zonai, bet jums ir jābūt būtiskam procentam no centieniem meklēt jaunas darbības gan 2., gan 3. posmā.
4. Veiciet katra darbinieka ārējo skenēšanu. Bieži vien uzņēmumos, kas cīnās par pielāgošanos, ārējās skenēšanas un jaunās idejas izstrādes darbs ir ierobežots ar dažām pozīcijām ar nosaukumu “stratēģisks”. Šī vecākā, ierobežojošā pieeja vairs nenodarbojas pasaulē, kur ikvienam reālajā laikā ir pieejams plašs datu apjoms. Tā vietā, lai apspiestu idejas un ieguldījumu, atrast veidus, kā iesaistīt un iesaistīt ikvienu jaunu ideju un iespēju meklēšanā. Izmantot iekšējo sociālo mediju rīkus un iemācīties un piemērot ideju izstrādes ideju.
5. Ziniet saiknes panākumu ķēdē. Panākumi, kas gūti, strādājot ar darbinieku darbu, ir daudzu radīto ideju kurināšana un redzamība, kā arī “ideju veicināšana” process. Darbībām ir vajadzīgi ieguldījumi un pacietība, un lielākā daļa uzņēmumu ir pārāk ātri, lai novirzītu investīcijas prom no 2. un 3. posma iniciatīvām, lai sasniegtu tuvākā termiņa problēmas. Bez atbalsta šiem procesiem iniciatīvas zaudēs interešu zuduma dēļ. Un atcerieties, ka bez cieta cauruļvada 2 un 3 horizontu iniciatīvām, nākotnes panākumi ir apdraudēti.
6. Izmantojiet jaunas idejas un pieejas kā darbinieku izaugsmes iespējas. Lai gan bieži vien mums ir jāpieņem jauni prasmju komplekti, lai gūtu panākumus ar dažādām tehnoloģijām vai biznesa pieejām, lai pārliecinātos, ka ir iespēja atrast labprātīgus un spējīgus mantojuma darbiniekus iesaistīties savā izaugsmē un attīstībā. Ne katrs cilvēks ir vai ir tiesīgs saņemt atbalstu, bet daudzi ziņkārīgi un spējīgi cilvēki baudīs iespēju atkal sevi izgudrot kā daļu no uzņēmuma izgudrošanas procesa.
7. Izmantot panākumus, lai degtu pārmaiņu ugunsgrēkus. No šī brīža, kad tiek svinēti mazi un lieli uzvaras, lai radītu konvencijas, lai notvertu un mācītu pārmaiņas, gūtās mācības ir jāiekļauj uzņēmuma darbības kārtībā. Neaizmirstiet par īstermiņa rezultātiem ar 1. pasākumu. Izveidojiet redzamību 2. un 3. horizonta darbam, izmantojot rūpīgi pielāgotus rādītājus, kas atspoguļo pareizos pasākumus nākotnes iniciatīvām.

Bottom Line

Neņemot vērā nepieciešamību mainīt vai vienkārši atzīt šo problēmu, neveicot aktīvu atbalstu, tas noved pie uzņēmuma nāves laika gaitā. Mums visiem jākļūst par laika ceļotājiem, kas strādā šeit un tagad, palīdzot atbalstīt nākotnes radīšanu. Ir pienācis laiks iemācīt saviem darbiniekiem, ka bailes pārmaiņas ir neracionālas, ja mums patiešām jābaidās no izvairīšanās no izmaiņu nepieciešamības.