Kā pieņemt labākus lēmumus darbā

Lēmumi ir visu mūsu ikdienas vadības un vadības aktivitāšu centrā. Daži lēmumi ir diezgan viegli; pastāv politika, kas nosaka pareizo iespēju, ņemot vērā apstākļu kopumu. Citi, ieskaitot izvēli apkārtējā virzienā, problēmu risināšanu un investīcijas, ir mazāk programmēti vai strukturēti un parasti ietver augstākas likmes.

Tieši šī pēdējā nestrukturēto jautājumu grupēšana pārbauda jūsu spējas kā lēmumu pieņēmējam un ietekmē jūsu gala panākumus kā vadītājam. Iegūstiet šos jautājumus biežāk nekā nav, un jūs uzplaukst. Ļaujiet viņiem pārāk bieži nepareizi, un tie, kas ir atbildīgi par jums, lai pievienotu atbildību, zaudēs ticību un paskatīsies uz personām, kuras var uzticēties lielajiem lēmumiem.

Šeit ir septiņas idejas, kuras jūs varat nekavējoties izmantot, lai stiprinātu sarežģīto lēmumu izskatīšanu.

7 idejas, lai atbalstītu jūsu attīstību kā lielisku lēmumu pieņēmēju:

1. Uzmanieties, lai emocijas varētu nepamatoti ietekmēt jūsu lēmumus.

Emocijas un lieli, sarežģīti lēmumi nesajaucas. Viņi vai nu motivē skriešanos uz spriedumu, vai palēnina mūsu procesu līdz rāpošanai. Kad mēs jūtam spiedienu, mūsu loģiskā smadzenes ir fonā, bet pārējā mūsu pelēkā viela strādā virsstundas, lai noskaidrotu, kā pāriet no stresa.

Norādījumi: Ja situācija ir emocionāli turbokompresija, pretoties steigai izlemt un atgriezties atpakaļ un gūt kādu palīdzību, lai objektīvi aplūkotu problēmu un iespējas. Izmantojiet tālāk izklāstītos rīkus, lai palīdzētu pārfrāzēt un novērtēt savas iespējas un cerības.

2. Nepievērsiet uzmanību vienam pozitīvam vai negatīvam rāmim.

Pētījumi rāda, ka, saskaroties ar to pašu problēmu, kas aprakstīta kā pozitīva vai negatīva, mēs pieņemsim atšķirīgus lēmumus. Pielāgojot ierāmēšanu, ir jāmeklē risinājumi sarežģītām problēmām no vairākiem leņķiem.

Norādījumi: Izmantojiet vairākus kadrus un centieties izstrādāt neatkarīgus lēmumus katram rāmim. Piemēram, ja konkurents dara drosmīgu jaunu kustību tirgū, jūs to uztverat kā lielu negatīvu jūsu uzņēmumam. Šis rāmis var prasīt pārāk lielu atbildi. Tā vietā, pārkārtojiet šo jautājumu, lai norādītu, ka konkurents ir izvēlējies koncentrēties šajā jaunajā jomā un būs mazāk spējīgs ieguldīt citās jomās vai reaģēt uz tām. Jūsu uzdevums tagad ir noteikt iespējamās iespējas, ko konkurenta kustība ir atstājusi neatklāta.

Ierāmēšana ir atšķirīga.

3. Apkopojiet "uzticību, bet pārbaudiet" attiecības ar datiem.

Lai gan mēs visi runājam par lēmumiem, kas balstīti uz datiem, mums ir jābūt piesardzīgiem, balstoties tikai uz tiem datiem, kas atbalsta mūsu nostāju un ignorē citus datus, vai, izmantojot ierobežotus datus, kas ir mūsu priekšā. Un, protams, vienmēr ir jāapšauba datu kvalitāte un uzticamība.

Norādījumi: Pretēji vienkārši izmantojiet datus, kas ir jūsu priekšā, un jautājiet: „Kādus datus es / mums vajag, lai pieņemtu šo lēmumu?” Meklējiet datus, kas izskaidro šo jautājumu, neatkarīgi no tā, vai tas atbalsta vai atspēko virzienu. Palūdziet palīdzību, lai novērtētu datu pilnīgumu un objektivitāti, un mudiniet citus apstrīdēt savus secinājumus, lai samazinātu iespēju, ka jūs selektīvi interpretējat informāciju.

4. Sargieties no lēmumu slazdiem, jo ​​īpaši grupu iestatījumos.

Visur, kur cilvēki pulcējas, mēs novirzām mūsu aizspriedumus, vēstures un vērtības, kas attiecas uz mūsu domāšanu. Jaudas struktūra vai personības problēmas grupas iestatījumos var apturēt atvērto dialogu. Grupām ir tendence iemīlēties ar savu risinājumu, nomācot objektīvus un ārējus uzskatus. Teorija liek domāt, ka grupai vajadzētu būt iespējai pieņemt augstāku lēmumu par gudrāko indivīda grupu. Tomēr ir vairāk nekā daži sarežģīti cilvēku uzvedības veidi, kas izpaužas šī ideālā, bet cēlā rezultāta ceļā.

Norādījumi: Iegūt palīdzību. Aiciniet objektīvu ārpustiesni pārraudzīt grupas sarunas, apstrīdēt pieņēmumus un identificēt iespējamās procesu nepilnības. Šis vienkāršais solis bieži tiek ignorēts, taču tas ir lēts un var potenciāli saglabāt jūs un jūsu komandu no lēmuma pieņemšanas klints.

5. Uzmanieties, lai pārāk viegli mainītu lēmumus.

Pielāgojot lēmumu, kas balstīts uz gūto pieredzi vai jaunu un pārliecinošu pierādījumu pieejamību, ir pārāk daudz menedžeru, kas ir cietuši no pašpārliecinātības vai citu personu turpinātām lobēšanas darbībām. Pārmaiņas notiek pārāk bieži, un jūsu komandas stress un vilšanās palielināsies.

Norādījumi: Izmantot lēmumu žurnālu un sagūstīt garā formā, jautājumu, rāmi (-us), pieņēmumus, cerības un laika grafiku rezultātu novērtēšanai. Vai lēmumu pieņemšanas procesā iesaistītās personas paraksta žurnālu! Tas ir pārsteidzoši, cik stingrs lēmums kļūst, kad jums ir jāparaksta dokuments, kas apliecina, ka piekrītat lēmumam. Un, protams, pārliecinieties, ka notiek pārmaiņu vadības process, ja notikumi patiešām prasa kursu pielāgošanu.

6. Uzziniet no iepriekšējiem lēmumiem un turpiniet uzlabojumus.

Pieeja, kas stiprina jūsu lēmumu pieņemšanas spējas, piemēram, jūsu fitnesa programmu, novērtējot progresu un rezultātus un attiecīgi pielāgojot savu nākotnes rīcību.

Norādījumi: Papildus iepriekš minētajam grupas žurnālam glabājiet personīgo lēmumu žurnālu. Padariet to par praksi regulāri atgriezties pie šī žurnāla un salīdzināt rezultātus un cerības. Ja tie būtiski atšķiras, pārbaudiet savus pieņēmumus. Meklējiet domāšanas trūkumus vai problēmas ar datiem. Veikt laiku, lai pārdomātu gūto pieredzi. Norādiet, kā jūs uzlabosiet procesu nākamajā reizē ar līdzīgu lēmumu.

7. Mācīt savu komandu pieņemt labākus lēmumus.

Mēs dzīvojam un strādājam projektu un komandu pasaulē, un efektīvi vadītāji iegulda laiku, palīdzot savām komandām iemācīties efektīvi orientēties uz tiem jautājumiem, kas saistīti ar lēmumiem.

Norādījumi: Visas iepriekš minētās stundas attiecas uz grupām. Mācīt savas komandas, kā izmantot vairākus kadrus; kā novērtēt datu vajadzības un novērtēt datu integritāti. Mācīt viņus izvairīties no slazdiem, iesaistot objektīvus nepiederošus cilvēkus un pieprasot viņiem pieteikties lēmumiem un cerībām. Ja komanda darbosies ilgāk nekā atsevišķa projekta ilgums, turiet komandu atbildīgu par to, lai laika gaitā novērtētu un novērtētu lēmumu pieņemšanas efektivitāti.

Apakšējā rinda tagad:

Lēmumi dod dzīvību darbībām, un kā vēlu vadības guru, Peter Drucker ierosināja: „Rīcība pašreizējā ir vienīgais veids, kā radīt nākotni.” Pēc manas pieredzes vadītāji, kas apzināti strādā, lai stiprinātu savu lēmumu pieņemšanas efektivitāti, plaukst. Viņi ne tikai pieņem lielus lēmumus, kas nosaka rīcību kustībā, bet arī veido vidējo vidējo rādītāju, kas iespaido priekšniekus un iegūst papildu pienākumus. Izejiet no saviem lēmumiem un īstenojiet apzinātu procesu, lai pieņemtu efektīvākus lēmumus un stiprinātu savu efektivitāti laika gaitā.