Seši Boss Behaviors, kas vada Jūsu komandas biedrus Bonkers

Vecākais vadītājs, kuram es strādāju, bija izcils inženieris ar desmitiem patentu savā glābšanas produktiem. Ja būtu slavas zāle cilvēkiem, par kuriem mēs nezinām, kas ir izgudrojuši dzīvību ar saviem izgudrojumiem, viņa attēls būtu tuvu ieejai. Viņam bija arī daži interesanti vadības paradumi, kas izstiepja mūsu dziļu apbrīnu un cieņu pret laušanas punktu.

Viņš priekšroku deva atklātajam izsaukuma veidam, kā viņa kareivjus izsaukt savā birojā.Tā vietā, lai izmantotu tālruni vai pieceltu sevi un staigātu uz mūsu darbvietām, viņš ļāva aiziet ar “ARRRRTTT !!!!” vai “SUUUUUZZZZZAANN !!!” ausu caurduršanu, radot adrenalīna piepūli ikvienam birojā, jo īpaši paredzētajam upurim. Vairāk nekā dažas tases kafijas tika izliets enerģijas pieplūdumā, kas sekoja šim agresīvajam izsaukumam uz lielā vadītāja biroju.

Vēl viens aizraujošs šīs bona fide ģēnijas ieradums bija apspiest personāla locekļu iemaksas viņa dalītajās sanāksmēs, brīdinot, „Nerunā, kad tā ir mana tikšanās.” Tam sekos atgriezeniskā saite pēc dažām dienām, "Jūs noteikti neesat daudz ko teikt citā dienā." Šī atgriezeniskā saikne ar nevēlamu saņēmēju vēlreiz palika bez vārdiem, jo ​​nebija nekāda veida, kā saprātīgi reaģēt uz pretrunīgajiem norādījumiem.

Pēdējais un ne mazāk svarīgs ir tas, kas manā karjerā bija vājā pašidentitātē, un šis cilvēks pavada grupu savas komandas dalībniekiem ap rūpniecības izstādi, iepazīstinot mūs ar visur, kur viņš pievērsās kā viņa "mazā čaču grupa". Es neesmu pārliecināts, vai viņš atsaucās uz konfektēm vai kādu jaunu vistas formu, bet, neskatoties uz to, tas bija pazemojošs brīdis.

Lai gan ieguvumi no šīs personas darba un mācīšanās no tā beidzot pārsniedza sāpes, ko radīja viņa vadība, daudziem no mums mūsu boss sliktie ieradumi ir reāli morāli. Šeit ir seši no visvairāk kaitinošiem uzvedības veidiem, kurus jūs varētu vēlēties apsvērt, noņemot savus pārvaldības rīkus.

Garantētas sešas darbības, lai vadītu savu komandu Bonkers:

1. Katra lēmuma filtrēšana, izmantojot izklājlapu

Esmu strādājis vairāk nekā dažos korporatīvos veidos, kuri nespēj domāt bez atsauces uz šūnu C26 vai veidojot sarežģītas darblapas, kas komplektētas ar galda tabulām. Jā, numuru izpratne ir daļa no darba, tomēr skats no izklājlapas neaizsedz realitāti un rada jauku, precīzu pasauli, kas patiešām nekad neparādās. Patiesībā var teikt, ka ikviens var nonākt pie rezultātu, ko viņi pieprasa izklājlapā, vienkārši radoši pielāgojot numurus.

Uzvedības maiņa

Jā, palaidiet savus numurus, bet skatieties no ekrāna, uzņemiet situācijas faktus un nianses un atzīstiet, ka izklājlapa ir tikai viens skats un viens rīks. Neizmantojiet to, lai izkropļotu realitāti, pārvarētu reālas bažas par riskiem vai izveidotu nākotni, kas nekad nenotiks.

2. Iesaistīšanās nepatiesā precīza veikšanā

Es reiz strādāju globālā konglomerātā, kur vadošajiem vadītājiem bija nepieciešams skaidrs, detalizēts uzņēmējdarbības plāna skatījums uz trīs gadiem. Lai gan tas neizklausās pārsteidzoši stulbi, nepieciešamais detalizācijas līmenis ietvēra padziļinātas ikmēneša pārdošanas un izdevumu prognozes par katru mēnesi, kas izvērš visu trīs gadu periodu. Kā jūs varētu iedomāties, šīm lielā diapazona fantāzijām bija ieradums kļūt par nākamā gada budžetiem, neskatoties uz pilnīgu atvienošanos no tirgus realitātes šeit un tagad.

Lielākā daļa uzņēmumu cīnās ar precizitāti pēc nākamā ceturkšņa. Lielākā daļa pārdošanas vadītāju cīnās ar mēneša prognozi.

Uzvedības maiņa

Atzīstiet, ka laiks un enerģija, ko patērē smieklīgā viltus precizitātes dedzināšana, kritiskais laiks stratēģiju rafinēšanai, klientu tikšanās un inovāciju iespēju izpētei. Centieties veidot procesus, kas uzlabo prognozēšanas precizitāti un jā, turiet savas komandas atbildīgas par ēku plāniem, kas ir faktiski pamatoti, bet atsakās no viltus precizitātes.

3. Lēmumu pieņemšana

Man bija neskaidra iespēja ziņot diviem augstākā līmeņa vadītājiem vienā brīdī manā karjerā. Marija bija ātrs lēmums vadītājs ar viedokli, ka nekas nenotika bez lēmuma, un nepareizi lēmumi visvieglāk tika novērsti, virzoties uz priekšu. Viņas kolēģis, Bobs, nespēja izlemt, kur iet uz pusdienām un biznesa lēmumiem viņš uz mēnešiem pārsteidza mazākās problēmas. Iedomājieties jautrību, kad manas problēmas šķērsoja abu šo priekšnieku robežas. Marijas komanda uzplauka un Boba komandas locekļi tika sašaurināti līdz slepenas tikšanās un slepeniem lēmumiem, kas neveikli izvairījās no viņa uzmanības pievēršanas.

Uzvedības maiņa

Pieņemiet, ka lēmumi ir jūsu komandas darbību asinis. Koncentrējieties uz savu lēmumu pieņemšanas prasmju pilnveidošanu, mācoties un izmantojot apzinātus procesus, lai apkopotu un novērtētu datus, izstrādātu iespējas un novērtētu riskus. Iesaistiet savu komandas locekļus šajā procesā un, ja iespējams, deleģējiet lēmumu pieņemšanas iestādi. Vienkārši neuzņemiet savu komandu par savu nespēju savlaicīgi pieņemt lēmumus.

4. Rīkojoties kā grumbainas krustveida ķirzaka

Izpētot savu pirmo grāmatu, es uzzināju par mazāk nekā glaimojošu etiķeti: "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard" vienā no uzņēmumiem, kuros mēs intervējām vadītājus. Šis konkrētais mazumtirgotājs saglabāja augšējos stāvus savā veikalā, kas paslēpts no klienta viedokļa ar vienvirziena spoguļiem. "Tilta ķirzaka: jautājums bija vadītājs, kurš tur sēdēja tur visu dienu, novērojot katru personāla kustību uz grīdas, dzerot kafiju, un pēc tam uzrakstiet plankumainas piezīmes par savām kļūdām. Protams, šī rakstzīme nekad nav riskējusi tālāk par tualeti, un tai nebija reālas idejas par to, kā patiešām nodarboties ar klientiem veikalā.

Uzvedības maiņa

Tā vietā, lai kalpotu kā kritiķis, iesaistieties savās komandās, jo īpaši sadarbojoties ar klientiem. Pavadiet laiku, lai uzzinātu par trenēšanas prasmēm un praktizētu, kā arī apgūtu efektīvu konstruktīvu atgriezenisko saiti. Un neaizmirstiet arī pozitīvas atsauksmes. Augsta līmeņa vadība ir droša stratēģija uzticamības iznīcināšanai.

5. Izvairīšanās no grūts diskusijas

Mani sauca par treneri kā izpildvaru, kas cīnījās pret sarežģītiem jautājumiem. Viņa bija tehniski kompetenta un neticami pieredzējusi un labi izglītota, tomēr viņas negribotība runāt par uzņēmējdarbības problēmām vai nepieciešamajiem uzlabojumiem bija ķīlis starp viņas un viņas komandu. Viņas pieejas kopīgais apraksts bija: „Tas ir svarīgs temats, un mēs par to runāsim īstajā laikā.” Kā jūs varētu iedomāties, tas nekad nav bijis īstais laiks.

Uzvedības maiņa

Sniedziet plašas iespējas saviem komandas locekļiem balsot par problēmām un dalīties idejās par uzlabojumiem. Lai gan dažas no sarunām var būt sarežģītas, jūsu loma ir piedāvāt atbalstu un palīdzēt novērst šķēršļus progresam, nevis būt par šķērsli.

6. Atgriezeniskās saites saglabāšana un pēc tam dempings viss uzreiz

Šis konkrētais menedžeris ir tas, kurš parādās jūsu ikgadējā darbības pārskatā un izkrauj visu, ko jūs darījāt nepareizi, sākot ar periodu, kas sekoja tūlīt pēc pagājušā gada pārskata. Šī „pašizgāzēja” atgriezeniskā saite ir ne tikai nevērtīga, bet arī demoralizēta uztvērējam.

Uzvedības maiņa

Atzīstiet, ka atgriezeniskā saite ir īslaicīga. Un atcerieties, ka atgriezeniskās saites mērķis ir novērst vai uzlabot negatīvu darba vietu uzvedību un stiprināt pozitīvu uzvedību. Sniedziet atgriezenisko saiti pēc iespējas tuvāk novērotajai uzvedībai un vienmēr koncentrējiet uzvedību uz uzņēmumu, nevis personu.

Bottom Line

Vadītāja loma ir sarežģīta, un atklāti sakot, tas nav popularitātes konkurss. Tomēr mums visiem ir savas problēmas, kad runa ir par iesaistīšanos ar citiem. Jums būs labi jācenšas meklēt objektīvu atgriezenisko saiti par saviem ieradumiem un censties novērst tos, kas nevajadzīgi liek strādāt jūsu darbiniekiem. Galu galā, jūs visi esat vienā pusē sakņojas par to pašu komandu.