Kāpēc darbinieku darbības novērtējums nedarbojas

Otrkārt, tikai darbinieka aizdedzināšana, vadītāji atsaucas uz darbības novērtējumu kā uzdevumu, kas tiem visvairāk nepatīk. Tas ir saprotams, ņemot vērā to, ka izpildes novērtēšanas process, kā to tradicionāli praktizē, ir būtiski nepilnīgs. Process ir kaitīgs un pazemojošs, un gan vadītāji, gan darbinieki izvairās no šīm sarunām.

Faktiski, pēc Chris Westfall domām, astoņu grāmatu autors vai izdevējs par pārvaldību: "Slikta komunikācija - un pat izvairoties no komunikācijas vispār - ir nopietna problēma organizācijās.

"2016.gada Harris Polls atklāj, ka satriecošs 69% vadītāju nav ērti runā ar darbiniekiem jebkāda iemesla dēļ. Vēl sliktāk, katrs no pieciem biznesa līderiem jūtas neērti, sniedzot uzņēmuma līniju vai pat atzīstot darbinieku sasniegumus."

Ņemiet šo diskomfortu, sazinoties ar katru dienu un nogādājiet to nākamajā līmenī ar darbības novērtējumu. Tā ir nesaderīga ar uz misiju orientētu, līdzdalīgu darba vidi, ko šodien atbalsta priekšgājējas organizācijas. Tas ir vecmodīgs, paternālisks, no augšas uz leju, autokrātisks vadības veids, kas nodarbina darbiniekus kā uzņēmuma īpašumus.

Tradicionālais darbības novērtēšanas process

Parastajā izpildes novērtēšanas vai pārskatīšanas procesā vadītājs katru gadu raksta savus atzinumus par ziņotājas darbinieka sniegumu uz personāla nodaļas iesniegto dokumentu. Dažās organizācijās darbiniekam tiek lūgts aizpildīt pašnovērtējumu, lai dalītos ar vadītāju.

Lielāko daļu laika novērtējums atspoguļo to, ko vadītājs atceras; tas parasti ir pēdējie notikumi. Gandrīz vienmēr novērtējums ir balstīts uz viedokļiem, jo ​​reālam darbības novērtējumam ir vajadzīgs laiks un sekošana, lai to paveiktu labi.

Daudzās organizācijās izmantotie dokumenti arī liek vadītājam izdarīt spriedumus, kas balstīti uz jēdzieniem un vārdiem, piemēram, izcilu sniegumu, entuziasmu un orientāciju uz sasniegumiem.

Daudzi menedžeri ir neērti tiesneša lomā, tāpēc tie ir neērti, jo izpildes novērtējumi bieži vien ir nokavēti mēnešos. Cilvēkresursu speciālists, kurš vada vērtēšanas sistēmu, konstatē, ka viņa svarīgākās lomas ir veidot veidlapu un uzturēt darbinieku oficiālo datni, paziņot uzraugiem par termiņiem un pēc tam atgādināt, ja pārskatīšana ir jau sen.

Neskatoties uz to, ka ikgadējie paaugstinājumi bieži ir saistīti ar darbības novērtējumu, vadītāji izvairās no to veikšanas pēc iespējas ilgāk. Tā rezultātā neradīts darbinieks, kurš uzskata, ka viņa vadītājs viņam par to nerūpējas, lai atvieglotu viņa ikgadējo paaugstinājumu.

Kāpēc Darbinieku veiktspējas novērtējums ir sāpīgs

Vadītājs var būt nepatīkams sprieduma vietā. Viņš zina, ka viņam, iespējams, būs jāpamato savi viedokļi ar konkrētiem piemēriem.

Viņam var trūkt prasmju sniegt atgriezenisko saiti un bieži izraisīt darbinieka aizsardzības reakciju, kas pamatoti var justies uzbrukumā. Līdz ar to vadītāji izvairās sniegt godīgu atgriezenisko saiti, kas pārspēj izpildes novērtējuma mērķi.

Savukārt personāla loceklis, kura darbība tiek pārskatīta, bieži kļūst aizsargājoša. Ikreiz, kad viņa sniegums ir novērtēts kā mazāks par labāko, vai mazāks par līmeni, kādā viņš personīgi uztver savu ieguldījumu, vadītājs tiek uzskatīts par sodošu.

Domstarpības par iemaksu un snieguma vērtējumu var radīt situācijas, kurās konflikts var rasties, un kas ilgst mēnešus. Lielākā daļa vadītāju izvairās no konfliktiem, kas apdraud darba vietas harmoniju. Mūsdienu komandas orientētajā darba vidē ir grūti arī lūgt cilvēkiem, kas strādā kā kolēģi un dažreiz pat draugi, uzņemties tiesneša un atbildētāja lomu.

Turpmāka kompromisa situācija, kad algas pieaugums bieži ir saistīts ar skaitlisko reitingu vai rangu, vadītājs zina, ka ierobežo darbinieku skaita pieaugumu, ja viņš novērtē savu sniegumu mazāk par izcilu. Nav brīnumu, ka vadītāji vafelīgi.

Ja izmantotā pieeja ir tradicionālā, tā kaitē snieguma attīstībai, kaitē darba vietas uzticībai, grauj harmoniju un neveicina personīgo labāko sniegumu.

Turklāt tas nepietiekami izmanto cilvēkresursu profesionāļu un vadītāju talantus un uz visiem laikiem ierobežo viņu spēju dot ieguldījumu patiesā darbības uzlabošanā jūsu organizācijā.

Izpildes vadības sistēma sākas ar to, kā nostāja ir definēta un beidzas, kad esat noteicis, kāpēc lielisks darbinieks atstāja jūsu organizāciju citai iespējai.

Šādas sistēmas ietvaros regulāri tiek nodrošināta atgriezeniskā saite katram darbiniekam. Individuālie darbības mērķi ir izmērāmi un balstīti uz prioritāriem mērķiem, kas atbalsta visas organizācijas vispārējo mērķu sasniegšanu. Jūsu organizācijas spilgtums un sniegums ir nodrošināts, jo jūs koncentrējieties uz katra personāla attīstības plāniem un iespējām.

Veiktspējas atsauksmes

Veiktspējas vadības sistēmā atgriezeniskā saite joprojām ir neatņemama sastāvdaļa veiksmīgai praksei. Tomēr atgriezeniskā saite ir diskusija. Gan darbiniekam, gan viņa vadītājam ir līdzvērtīga iespēja sniegt informāciju dialogam.

Atgriezenisko saiti bieži iegūst no vienaudžiem, tiešajiem ziņotājiem un klientiem, lai uzlabotu savstarpēju izpratni par indivīda ieguldījumu un attīstības vajadzībām. (Tas parasti tiek saukts par 360 grādu atgriezenisko saiti.) Attīstības plāns nosaka organizācijas apņemšanos palīdzēt katrai personai turpināt paplašināt savas zināšanas un prasmes. Tas ir pamats, uz kura balstās nepārtraukti uzlabojoša organizācija.

HR Challenge

Cilvēkresursu profesionālim ir lieliska iespēja vadīt un ieviest izpildes vadības sistēmu. Tas izaicina jūsu radošumu, uzlabo jūsu spēju ietekmēt, ļauj jums veicināt reālas pārmaiņas jūsu organizācijā, un tas noteikti pārspēj heck no nagging.