Kā pārvaldīt laicīgos darbiniekus

Pat tad, ja tikai viens darbinieks neņem savu svaru, tas var ietekmēt produktivitāti, klientu apkalpošanu un, visbeidzot, pārdošanu. Šodienas liesās organizācijas vairs nevar pieļaut neko mazāk par 100 procentiem no katra darbinieka.

Domino efekts

Nozīmīgākā “slacker” ietekme ne vienmēr ir jūtama organizācijā - lielā mērā, bet gan darbinieka līdzstrādniekiem, kuriem ir jāstrādā, lai segtu „slacker”. Ja vadītājs vai nu nezina situāciju, vai izvēlas to nepievērst, morāli cieš un galu galā labie darbinieki pazemina savus standartus vai pamet.

Noslēpuma darbinieka definēšana

Kas tieši ir „slinks” darbinieks? Termins „slinks” noteikti ir vērtīgs un subjektīvs termins, tāpēc vadītājiem ir jābūt uzmanīgiem, piemērojot tādus uzlīmes kā „slinks”, “slacker” vai “deadbeat”, sliktiem izpildītājiem. Vispirms viņiem ir jānosaka sliktā rezultāta cēlonis un pēc tam jārīkojas, lai to novērstu.

Runājot par darbinieku darbības programmu analīzi, jūs varētu vēlēties vērsties pie klasiskās Robert F. Mager grāmatas, Veiktspējas problēmu analīze: vai arī jūs tiešām vēlaties - kā izdomāt, kāpēc cilvēki nedara to, kas viņiem būtu, un ko darīt.

Palīdzība "Nevar darīt" no "Vai nedarīšu"

Mager piedāvā modeli, kas palīdz vadītājam noteikt, vai darbinieks nevar darīt kaut ko (prasmi) pret darbinieku nevēlas kaut ko darīt (gribu). Viņš izstrādāja shēmu ar virkni “jā-nē” jautājumu, kurus vadītāji var izmantot, lai noteiktu problēmu.

Vienkāršākais veids, kā pateikt atšķirību, ir uzdot jautājumu,"Ja jūs ieročāt pistoli viņi varēja to darīt? " Ja atbilde ir nē, tad tā ir prasmju problēma. Risinājums varētu būt papildu apmācība vai prakse. Ja atbilde ir "jā", tad tas ir gribas vai pienācīgas motivācijas trūkums.

Magera grāmata sniedz virkni jautājumu (ar detalizētiem paskaidrojumiem katrā nodaļā) menedžeris var lūgt noteikt, kāpēc darbinieks nav motivēts darboties sagaidāmā līmenī. Atkarībā no atbildes vadītājs var veikt atbilstošus pasākumus, kas ne vienmēr nozīmē darbinieka disciplinēšanu vai šaušanu.

Jautājumi, lai uzdotu darbiniekiem

Vai ir vēlams izpildes sods vai tas tiek apbalvots?

Klasisks piemērs „sliktas uzvedības atalgojumam” ir tad, kad bērns nepareizi izturas ar vecāku uzmanību. Darbavietā darbinieks var saņemt atlīdzību ar virsstundu samaksu par to, ka viņš nesaņem darbu. Ar šiem probācijas jautājumiem varat veikt sīkāku informāciju:

• Kāda ir vēlamās darbības sekas?
• Vai tas tiek sodīts, kā paredzēts?
• Vai darbinieki uztver vēlamo sniegumu kā piemērotu sodiem?
• Vai darbinieku pasaule kļūtu par mazu dimmeri, ja sasniegtu vēlamo sniegumu?
• Kāds ir rezultāts, kā to darīt pašreizējā veidā, nevis manā ceļā?
• Ko darbinieki izkļūst no pašreizējā priekšnesuma kā atlīdzība, prestižs, statuss, jollies?
• Vai darbinieki pievērš lielāku uzmanību nepareizai darbībai, nevis uzvedībai?
• Kāds notikums pasaulē atbalsta (atlīdzības) pašreizējo veidu, kā rīkoties? Vai es nejauši apbalvoju neatbilstošu uzvedību, vienlaikus ignorējot būtisko uzvedību?

• Vai darbinieki ir fiziski nepietiekami vai mazāk strādā, jo tas ir mazāk nogurdinošs?

Vai to īstenošana tiešām ir svarīga?

• Vai izpildvaras izpildījums pēc vadības jautājuma izpildīšanas ir vēlams?
• Vai ir labvēlīgs rezultāts izpildei?
• Vai ir nevēlams rezultāts, ja neveiksmes?
• Vai pastāv apmierinātības avots?
• Vai darbinieki var lepoties ar šo sniegumu kā indivīdiem vai kā grupas dalībniekiem?
• Vai personai ir apmierinātība ar darbu?

Vai ir šķēršļi izpildei?

• Kas neļauj darbiniekiem darboties?
• Vai darbinieki zina, kas ir sagaidāms?
• Vai darbinieki zina, kad darīt to, kas ir sagaidāms?
• Vai ir pretrunīgas prasības attiecībā uz darbinieku laiku?
• Vai darbiniekiem trūkst autoritātes? Laiks? Rīki?
• Vai ir ierobežojoša politika vai „pareizais veids, kā to izdarīt”, vai “veids, kā mēs vienmēr esam to darījuši”, kas būtu jāmaina?
• Vai es varu samazināt “konkursu no darba” - telefona zvanus, „birstes uguns”, mazāk svarīgu, bet tūlītēju problēmu prasības?

Dienas beigās menedžeris var vienkārši izglābt darbinieku no darba vai veikt progresīvu disciplinārlietu. To darot, viņi var būt pārliecināti, ka viņi ir devuši darbiniekam visas šaubas, un veic pareizās darbības, lai labotu pareizo problēmu.