Darbības vadība: intervija ar Robert Bacal

Vai jūs esat apnicis ar ieguldījumu atdevi, kādu jūs piedzīvojat, ja jūs pakļaujat cilvēkus pašreizējam darbības novērtēšanas procesam? Vai jūs maināt savu pieeju vērtēšanas un pārskatīšanas procesam? Ir labāks veids, kā vērsties pie darbības vadības un attīstības. Veiktspējas pārvaldības process var palīdzēt izveidot darba vidi, kas palīdz darbiniekiem gūt panākumus.

Jūs varat uzlabot produktivitāti, motivāciju un morāli, apstrādājot veiktspējas vadību jaunos veidos. Šajā intervijā ar Robert Bacal, autors Veiktspējas pārvaldība (McGraw-Hill Professional), mēs palīdzēsim jums izpētīt, ko darīt citādi.

Susan Heathfield: Roberts, jūsu grāmatā par snieguma vadību, ko jūs ieteiktu tradicionālās ikgadējās vērtēšanas vietā, kurā vadītājs izraksta veidlapu darbiniekam ar reitingiem un iepriekšējā gada pārskatu?

Robert Bacal: Es varu jums sniegt vairākas atbildes uz šo jautājumu. Sāksim ar pamatprincipiem. Veiktspējas vadība ir par to, lai visi būtu veiksmīgi un uzlabotu. Lai to panāktu, vadītājam un darbiniekam ir jāsadarbojas komunikācijas procesā, lai identificētu šķēršļus panākumiem (neatkarīgi no tā, vai tie ir no darbinieka vai darba sistēmas), un veidot plānus šo šķēršļu pārvarēšanai.

Tātad, kādā veidā, ANY metode, kas to darīs, izdosies. Novērtējumos un ikgadējā pārskatā trūkst detaļas, lai tas notiktu ja vien vadītājs ir lielisks. Mans ierosinājums ir koncentrēt 90 procentus no darbības vadības laika uz darbības plānošanu un komunikāciju visa gada garumā. Un pāriet uz konkrētiem, izmērāmiem mērķiem.

Neviena sistēma nav perfekta. Mums jādara, lai atrastu veidus, kā uzlabot sniegumu, un reizēm tas nozīmē, ka vadītājam un darbiniekam ir jāprecizē labākā metode, ko izmantot savā unikālajā situācijā.

Heathfield: Kāda ir diskusiju uzmanība pārskata vai novērtēšanas sesijas laikā, vai kā es to vēlētos nosaukt par izpildes attīstības sanāksmi?

Bacal: Man patīk šis jautājums a daudz. Vienīgais svarīgākais saliktais jautājums ir šāds: Kādas lietas ir padarījušas jūsu darbu grūtāku, un ko mums nākamo gadu darīt, lai palīdzētu jums kļūt produktīvākiem?

Diskusijai ir jābūt uz nākotni vērstai, nevis tikai darbinieku trūkumam, bet arī tādiem trūkumiem kā darbplūsma, darba komunikācija utt.

Heathfield: Cik bieži jūs ieteiktu vadītājiem turēt šīs sesijas ar cilvēkiem, kas viņiem ziņo?

Bacal: Es iesaku vadītājiem ik pēc pāris nedēļām rīkot neformālas īsas sarunas - tas ir tāpat kā piecas desmit minūtes, kā notiek sarunas. Turiet ceturkšņa diskusijas, kas ir nedaudz vairāk organizētas. Plānojiet gada beigu pārskatu, kas patiešām ir tikai pārskats.

Līdz brīdim, kad notiek gada beigu pārskats, viss būtu bijis jāapspriež iepriekš. Nav pārsteigumu.

Heathfield: Kā jūs izveidojat sakaru sistēmu, lai iegūtu katra darbinieka augstāko sniegumu un vērtību darbavietas klimatā, kas paredzēts, lai veicinātu gan vadītāju, gan darbinieku produktivitāti?

Bacal: Es baidos, ka es to saucu par konsultāciju jautājums. Tas ir, nav iespējams piedāvāt recepti, kas būs piemērots visiem. Atbilde ir atkarīga no tā, un, neveicot kādas organizācijas diagnozi, nevar īsti ieteikt neko, neko nezinot.

Citiem vārdiem sakot, katra organizācija ir atšķirīga un prasa dažādas lietas, jo tās arī sākas no dažādiem punktiem.

Heathfield: Kāda ir jūsu vispārējā filozofija attiecībā uz darbinieku darbības pārvaldību?

Bacal: Esiet tālredzīgs. Nav vainojama. Problēma atrisināta. Turiet pastāvīgu saziņu. Nav pārsteigumu. Veidlapas ir nenozīmīgas un faktiskas nozīmes.

Visi jāapsver ne tikai uz darbiniekiem balstīti faktori. Svarīgi ir elastīgums, lai apspriestu vērtēšanas metodes individuālā vadītāja un darbinieka ziņā.

Tas vēlāk ir daļa no mana jaunākā darba, ko es ceru pārvērst grāmatā, ko sauc par Pievienotās vērtības efektivitātes pārvaldība. Tas ieskicēs elastīgo sistēmu loģiku, ja es kādreiz apzinos to rakstīt.

Heathfield: Kā jūs sāktu mainīt tipiskās organizācijas pašreizējo vērtēšanas sistēmu?

Bacal: Tas ir vēl viens "tas ir atkarīgs." Standarta atbilde un joprojām labs ir tas, ka būtiskām izmaiņām ir jābūt augšupvērstām. Vadītājs izmanto jauno sistēmu ar VP. VP izmanto to ar izpilddirektoriem un uz leju. Un izpilddirektoram ir VP, kas atbild par procesa atkārtošanu ar saviem darbiniekiem utt.

The citi veidā, kad nav norādes par augstākā līmeņa vadības vēlmi (un tas ir kopīgs), ir veidot panākumu kabatas organizācijas vidū un apakšā. Tas nerada labāku vispārējo uzņēmuma sistēmu nekavējoties, bet tas ir labāk, nekā, ja visai organizācijai ir pārspīlēta sistēma.

Citiem vārdiem sakot, stratēģija ir šāda: "Mēs nevaram to panākt, jo mums trūkst atbalsta, lai to izdarītu, tāpēc aplūkosim, ko mēs varam paveikt jebkur, kur mēs varam atrast daži atbalstu."

Heathfield: Jūs dalīsiet savu personīgo filozofiju šajā pēdējā, Roberts. Organizācijās cilvēki bieži saka, ka viņi nevar kaut ko darīt vai kaut ko mainīt, jo augstākā līmeņa vadība neatbalsta izmaiņas.

Es uzskatu, ka tas ir attaisnojums bezdarbībai. Ja vien vadītāji aktīvi nepiedalās jūsu ierosinātajās izmaiņās vai aizliedz tos, jūs vienmēr varat sākt veikt izmaiņas tajās jomās, kurās jums ir kontrole.

Tātad, paldies, ka dalījāt to. Es vēlos vairāk cilvēku ticēt tam. Viņu darbavietas būtu labāk, ja darbotos vairāk un attaisnotu. Plus, tas darītu brīnumus par savu morāli un paštēlu.

------------------------------------------------------

Robert Bacal ir treneris, konsultants un autors, kurš regulāri runā nozares konferencēs un pasākumos. Roberts nodrošina piekļuvi vairāk nekā 1200 ar darbu saistītajiem rakstiem savā tīmekļa vietnē. Sazinieties ar Robertu.