Kāpēc visbiežāk netiek izvirzīti mērķi

Kāpēc lielākā daļa cilvēku nenosaka un nesasniedz personīgos mērķus, karjeras mērķus un uzņēmējdarbības mērķus? Mērķa noteikšana ir pozitīva, spēcīga prakse, kad tā aizrauj entuziasmu un nodrošina skaidru virzienu.

Tomēr, ja vāji tiek praktizēti, mērķu noteikšanai ir arī nopietnas negatīvas sekas, kas var mazināt jūsu panākumus. Vāji izvirzītie mērķi padara cilvēkus ciniskus, izšķērdē laiku un veicina neskaidrību par to, kur koncentrēties uz darbībām un enerģiju. Kā šāda potenciāli veiksmīga prakse kā mērķu noteikšana, bieži notiek nepareizi?

Šī vietne atbalsta mērķu izvirzīšanu un novērtē jūsu panākumus to sasniegšanā. Nesenā apmaiņa ar TechSmith Corporation prezidentu William Hamilton un vairākiem citiem izpilddirektoriem (kuri vēlas palikt anonīmi) atgādināja, ka mērķu noteikšana, ko izpilda slikti, bezjēdzīgi vai nepareizu iemeslu dēļ, var būtiski negatīvi ietekmēt abus cilvēkus. un jūsu uzņēmuma biznesa plānu.

Izvairieties no šiem pieciem potenciāli pozitīvas, spēcīgas prakses ļaunprātīgas izmantošanas gadījumiem: mērķu noteikšana personīgiem mērķiem, karjeras mērķiem un biznesa mērķiem.

Iebiedēšanas māksla

Bieži vien organizācijas nespēj sasniegt mērķus un stratēģiskās plānošanas mērķus, ko nosaka augstākā līmeņa vadītāji, kuriem trūkst būtiskas informācijas un kuri nav saistīti ar darbinieku problēmām. Mērķi ir nereāli un neņem vērā organizācijas resursus un spējas.

Darbinieki neuzskata, ka atlīdzība, ko viņi saņems par mērķa sasniegšanu, būs vienāda ar enerģiju, ko viņi iegulda, lai sasniegtu šos mērķus. Bieži vien vadītāji ir iebiedēti, ja viņi baidās no darba zaudēšanas par neveiksmēm.

Bijušais Siebel Systems izpilddirektors saka:

Mana mīļākā mērķa noteikšanas stāsts par visu laiku bija tas, kā Siebel izvirzīja pārdošanas mērķus saviem rajona vadītājiem: ikviena kvota bija 3,5 miljoni ASV dolāru. Tur vairs nebija jādomā par to, lai dotos uz to, nekādas diskusijas - vienkārši dariet to vai arī esat atlaists!

Tātad rajona vadītājam, kas aicināja Citibank, bija tāda pati kvota kā rajona vadītājam, kas aicināja Luiziānas, Misisipi un Alabamas valstis. Uzminiet, kurš puisis ir atlaists?

Es arī atceros, kā es pavadīju katru pārdošanas ceturkšņa pēdējo dienu Siebel, veicot nedabiskas darbības, lai slēgtu uzņēmējdarbību un saglabātu savu darbu. Gada beigās man bija jāstrādā līdz plkst. pārdošanas ceturkšņa pēdējā dienā (kamēr mums bija uzņēmums mājās), lai iegūtu vienu pēdējo darījumu slēgtu. Šis darījums saglabāja manu darbu. Es biju viens no diviem valsts un vietējo rajonu vadītājiem, kas divus nedēļas vēlāk izvairījās no cirvja.

Mērķi, kas paredzēti, lai iespaidotu, netiktu orientēti

William Hamilton saka:

Deviņdesmito gadu deviņdesmito gadu trokšņojošo, traks dienu laikā, izmantojot iespaidīgus mērķus, bija ierasts, lai gan organizācijas arī izmantoja šo tehniku ​​ilgi pirms interneta ierašanās. Šajā procesā vadība rada mērķus, pamatojoties uz vēlmi ieskaidrot vai maldināt ārējās grupas.

Saskaņā ar Hamiltonu, šis process ir arī „izmantots, lai izvairītos no nopietnas uzņēmuma un tirgus analīzes. Laika perioda beigās šos mērķus var izmantot augstākā līmeņa vadība, lai nodotu bukletu un vainu par nespēju sasniegt mērķus.

Iekšējiem darbiniekiem, kurus nereti neapstiprināja un neuzticēja nerealistiskie mērķi, augstākā līmeņa vadība veica nopietnus morāles un kompetences jautājumus. Personāla locekļiem, kuri iegādājās eufiju, nespēja sasniegt mērķus bija nāvīga lejupejoša spirāle.

Mums bija jāiznīcina ciems

Lai sasniegtu pašreizējā perioda mērķus, tiek apdraudēta organizācijas ilgtermiņa dzīvotspēja. Hamiltons sniedz šos negatīvo darbību piemērus, ko cilvēki veic, lai sasniegtu nereālus mērķus. Tie:

• Koncentrējiet attīstības centienus uz nākamo pārdošanu.
• Piedāvājiet dziļas atlaides produktiem, lai pārvietotu nākotnes pārdošanu pašreizējā periodā.
• Push izdevumus nākotnē, nevis uzskaites tos, kad radušies.
• Izmantojiet dārgas akcijas, kas faktiski rada mazāku pārdošanas apjomu nekā tās maksā.
• Nespēja rūpīgi attīstīt ilgtermiņa stratēģiskus centienus, ja „stratēģiskā” nozīmē, ka izmaksa nav nākamā mērķa laika periodā. ”

Bijušais IBM vadītājs ar šo stāstu parāda šo punktu. "Viens smieklīgs process bija tāds, kā IBM izmantoja, lai noteiktu pārdošanas kvotas. Turpmākajos gados, kad uzņēmumam bija ļoti lēna izaugsme, jūs varētu rēķināties ar 25% līdz 30% pieaugumu kvotai. IT (informācijas tehnoloģiju) budžeti bija nemainīgi, tāpēc kvotu process lielā mērā tika demoralizēts:

Veids, kā padarīt dolārus, bija atrast darbu, kur viņi nezināja, kā noteikt kvotu - kādu jaunu teritoriju - un sakopt un virzīties tālāk. Daži cilvēki specializējas šāda veida uzvedībā.

Mērķa noteikšana kļūst par plānu, nevis izpildi

Hamiltons saka, ka potenciāli nopietns negatīvs faktors ir tad, kad "enerģijas, laika un radošuma attiecība, kas rodas, veidojot mērķi, pārsniedz produkta faktisko pārvaldību (un iznāk no tā)."

Vienā nelielā ražošanas uzņēmumā vadības grupa nolēma izmantot Ganta diagrammas, lai izsekotu mērķa sasniegšanai. Sākot ar milzīgu laika ieguldījumu, lai izveidotu diagrammas visiem saviem mērķiem, vadības grupa drīz atteicās no kartēšanas.

Pēc tam, kad tie tika aptaujāti, viņi apstiprināja, ka grafiks aizņem pārāk daudz laika, kas nepieciešams mērķu sasniegšanai. Bet viņiem bija lieliskas diagrammas, kamēr tās turēja.

Vēl viens piemērs tam ir, kad organizācija pavada laiku un enerģiju, lai izstrādātu visaptverošu biznesa plānu, un tad plāns atrodas atvilktnē. Kaut arī plāna pieņemšanas akts bija svarīgs, pēcpārbaude ir kritiskais elements. Regulāra pārskatīšana un pēcpārbaude padara plānu dzīvu un kalpo.

Pārāk daudz mērķu padarīt neko prioritāti

Strādājot ar maziem un vidējiem ražošanas uzņēmumiem, mēs bieži konstatējam, ka cilvēki valkā tik daudz cepures, tās ir neapmierinātas ar milzīgo skaitu mērķu, kurus viņi sagaida.

Mēs vienreiz veicinājām stratēģiskās plānošanas sesiju, kuras laikā cilvēki analizēja un noteica prioritātes. Viņi pārvietoja ne-prioritātes vienumus uz „B” sarakstu un uzskatīja, ka viņi ir veiksmīgi izveidojuši „A” sarakstu ar svarīgākajiem, sasniedzamākajiem mērķiem.

Jūs varat iedomāties savu apbēdinājumu, kad sesijas beigās vecākais vadītājs aplūkoja B saraksta mērķu sarakstu un teica: „Tie visi ir givens. Jebkurā gadījumā mums tas ir jāīsteno. ”

Cilvēki ar pārāk daudziem mērķiem piedzīvo šīs problēmas:

• Viņi nekad nejūtas kā pilnīgs uzdevums.
• Ir grūti sasaistīt savu mērķu sasniegšanu ar atalgojuma un atzīšanas sistēmu, kas atzīst viņu sasniegumus.
• Viņi nezina, kas ir vissvarīgākais, lai to paveiktu.
• Viņi kļūst par upuri "sindromam", kurā viņi pārbauda uzdevumus no saraksta, pirms darbības ir integrētas organizācijā.

Mērķa noteikšana ir pozitīva, spēcīga biznesa prakse, kad tā informē jūsu darbiniekus, kur jūs dodaties. Efektīva mērķu noteikšana arī parāda, kādi panākumi būs ceļojuma laikā un pēc ierašanās.

Tomēr, ja vingrinājumi ir slikti, mērķu noteikšana var negatīvi ietekmēt jūsu organizāciju visos aprakstītajos veidos.