Vai Jūsu cilvēkresursu departaments ir rentabls?

Ko jūs darītu, ja jums būtu cilvēkresursu darbinieks, kurš varētu uzlabot uzņēmuma peļņas normu, pozitīvi ietekmētu pārdoto preču izmaksas, samazināt dienas apgrozījumu un palielināt cenas / peļņas attiecību, likvidējot pieskaitāmās izmaksas uzņēmumam - un joprojām nodrošināt nevainojamus darījumu un tradicionālos HR pakalpojumus?

Lielākā daļa vadītāju reaģētu divos veidos:

• Kāpēc šis cilvēks izšķērdē laiku personāla nodaļā?
• Kāpēc es pirms pieciem gadiem nepieprasīju šo personāla nodaļu darbības līmeni?

Cilvēkresursu nodaļas kā rentabilitātes devēja koncepcija ir strauji augoša valūta ASV uzņēmumos un ir rūpīgāk izpētīta. Profesors Deivids Ulrihs no Mičiganas universitātes, vadošais eksperts cilvēkresursu kompetences modeļos, redz mainīgo biznesa pasauli kā 20-20-60.

No aptaujātajiem vadītājiem 20% pašlaik izmanto cilvēkresursu nodaļu kā aktīvus un novatoriskus biznesa risinājumu partnerus, bet vēl 20% uzskata, ka personāla nodaļai jāturpina darboties kā administratīvam pieslēgumam un veikt tikai darījumus. Tomēr 60% vadītāju sagaida, ka personāla nodaļa sadarbosies ar citām struktūrvienībām, lai uzlabotu uzņēmuma pamatkompetences un konkurētspējas priekšrocības, un vairāk cilvēkresursu darbinieku pastiprina plāksni un piegādā preces.

Konkurētspējīgs spiediens

Šīs pārmaiņas notiek konkurences spiediena dēļ strauji mainīgajā uzņēmējdarbības pasaulē - spiediens uz pārdošanu, talantu un peļņu. Lielākā daļa vadītāju (un to CFO) ir atbildīgi par trim vispārējiem, bet spēcīgiem rezultātiem: ieņēmumu palielināšana, skaidras naudas radīšana un izmaksu samazināšana. Lai koncentrētos uz šīm trim pārskatatbildībām, vadītāji atbrīvojas no paradigmām, kas vairs nedarbojas, jo uzņēmumi cenšas palikt un attīstīt savu biznesu.

Cilvēkresursu departaments kā stingri administratīvs pieskaitāms un resursu patērētājs ir viena no pamatotām uzbrukumiem. Darījumu personāla nodaļas darbības, piemēram, algas, pabalstu administrēšana un uzskaite, ir viegli ārpakalpojumi vai digitalizācija ar ievērojamiem izmaksu ietaupījumiem.

Mēs esam strādājuši ar uzņēmumiem, kuri ir digitalizējuši savu pašreizējo un iepriekšējo darbinieku datu bāzi. Vienā uzņēmumā tie likvidēja vairāk nekā 35 piecu atvilktņu failu skapjus (un divas telpas) un kondensēja tos kompaktdiskos, kas iederas shoebox. Tehnoloģiju sasniegumi pat pat krūšturis ir apdraudēts kā uzglabāšanas ierīce.

HR kā ieņēmumu uzlabotājs

Daudziem vadītājiem un finanšu pārvaldītājiem pierāda, ka personāla nodaļa ir ieņēmumu veicējs. Tas nav tāds, kā viņi tika mācīti.

Viņi ir vairāk ieinteresēti izmaksāšanā un uzdod atbilstošus jautājumus: Kas tajā ir uzņēmumam? Kur ir ieņēmumu plūsmas uzlabošanās? Kā tas mums dod jaunus klientus un saglabā mūsu pašreizējos klientus? Kur ir uzņēmuma darbības uzlabošanas metriku pierādījums?

Tiklīdz viņi saņem atbildes uz šiem jautājumiem no kompetentiem personāla vadītājiem, vadītāji ātri var mainīt savu domāšanu. Lai atbildētu uz atalgojuma jautājumiem, jāatzīst, ka nepārtraukta uzņēmuma mēroga ķēdes analīze ir svarīga jebkuras organizācijas panākumiem.

Pēdējo desmit gadu laikā vadītāji sāka prasīt, lai viņu cilvēkresursu nodaļas sniegtu nevainojamu funkcionālu darbu un kļūtu par zinošu partneri ar visām pārējām disciplīnām, lai sekmētu uzņēmuma biznesa plānu.

Atsevišķi profesionāli skābbarības sabrūk. Tādas disciplīnas kā finanses, tirdzniecība, mārketings, operācijas un cilvēkresursi vairs nepastāv kā atsevišķas vienības. Viņi ir savstarpēji atkarīgi. Jebkuras saiknes vājums kavē citu saikņu maksimālo efektivitāti un produktivitāti.

Cerības ir mainījušās

Trīs jaunas koncepcijas cilvēkresursu pārbaudes praksē.

Kāda ir personāla nodaļas vērtība organizācijai? Daudzām personāla komandām trūkst vīzijas, kas ietver to vērtību organizācijai. Vai personāla nodaļas darbība tieši palīdz uzņēmumam sasniegt plašos biznesa mērķus?

Vai HR komandas argumenti par vai pret biznesa stratēģiju ir uzticami pārējiem departamentu vadītājiem lēmumu pieņemšanas tabulā? Kā tiek atlasītas un īstenotas cilvēkresursu nodaļas stratēģijas, kas dod labumu darbiniekiem, akcionāriem, klientiem un visām citām organizācijas ieinteresētajām personām?

Kādu vērtību HR personāls rada klientam - uzņēmuma produkta vai pakalpojuma gala lietotājam? Pārdošana un kvalitāte vairs nav tikai pārdošanas un kvalitātes nodrošināšanas komandām.

W. Edwards Deming mācīja organizācijām, ka kvalitāte un vērtība ir jāiekļauj visos procesa posmos. HR departaments ne tikai pieņem darbā pārdevēju, pamatojoties uz vadītāja pieprasījumu. Cilvēka personāla atlases un darbā pieņemšanas gala rezultāts ir tāds, ka klients, kas mijiedarbojas ar jauno pārdevēju, saņem no uzņēmuma pastāvīgu pasaules līmeņa pakalpojumu.

HR dalās jaunās nomas kvalitātes ziņā ar citiem departamentu tvertnēm, lai nodrošinātu, ka uzņēmums ir vai kļūst par klienta izvēles pārdevēju.

Kādām galvenajām uzņēmējdarbības kompetencēm ir jābūt cilvēkresursu vadītājiem, lai tie būtu uzticami stratēģiski partneri ar pārējo izpildvaras komandu? Katrs uzņēmums un katra nozare var izveidot savu pamatdarbības iemaņu sarakstu, kuru komandām ir jābūt plašākām par viņu individuālajām īpašībām. Šis jautājums ir kļuvis tik būtisks, ka absolventu un bakalaura līmeņa biznesa programmās jaunie organizatoriskās attīstības mācību izdevumi cita starpā ietver nodaļas par finanšu aprēķiniem un rādītājiem, uzņēmumu sociālo atbildību, globalizāciju un galvenajām darbaspēka daudzveidības problēmām.

Lielākais šķērslis rentabilitātei ir nezināšana - daudzu cilvēku nezināšana par to, kā uzņēmums pelna naudu un kā tas sasniedz savus mērķus, un kā visi departamenta silosi ir savstarpēji atkarīgi. Mīts, ka tikai finansēt cilvēkus ir jāzina par finansēm vai ka mārketings ir vienīgais cilvēks, kuram ir jāzina par mārketingu, ātri izzūd. Šodienas biznesa vidē rentablas organizācijas prasa augsti kvalificētus darbiniekus, kuri var risināt sarežģītas problēmas, izmantojot daudznozaru komandas.

Rentabilitāte

Vai HR var būt saistīts ar rentabilitātes rādītājiem? Jā. Šeit ir trīs piemēri:

Labi pazīstams globālais uzņēmums izveidoja HR speciālistu grupu kas izstrādāja procesus un apmācību programmas pārdošanas, klientu apkalpošanas, treniņu, projektu vadības, procesu uzlabošanas un vadības attīstībā, kas vērsta uz kritiskiem veiktspējas jautājumiem viņu iekšējiem un ārējiem klientiem.

Sadarbojoties ar operācijām, pārdošanu un klientu apkalpošanu, viņi kalpoja kā katalizators aliansēm, partnerībām un līgumiem. Daudzi no šiem centieniem radīja labākas attiecības, kas izpaužas kā “Preferred Provider Status”, kas palielināja pārdošanas apjomu un pazemināja izmaksas. Visas izmaksas tika likvidētas, iekasējot maksu par pakalpojumu, radot neto ieņēmumus.

Pēc diviem gadiem šī HR grupa radīja 4 miljonu ASV dolāru lielu pārdošanas apjomu un peļņas normu, kas pārsniedza 30% un kas tika atgriezta nodaļas budžetā katra finanšu gada beigās.

Otrkārt, personāla grupa, sadarbojoties ar revīzijas personālu, konstatēja, ka debitoru parādu apgrozījums pēdējo divu gadu laikā ir pārvietojies no vēlamās 30 dienas līdz 45 dienām. Viņi nolēma ļaut galvenajam kredītrīkotājam.

Cilvēkresursu darbinieki noteica kritērijus, lai identificētu kandidātus, kuri spēj samazināt attiecību no 45 dienām līdz 30 dienām. HR darbinieki ieteica vienu kandidātu nomai. Sešu mēnešu laikā uzņēmuma DSO (dienas pārdošanas nenokārtoto) attiecība tika samazināta līdz 35 dienām.

Trešajā gadījumā, izstrādājot un apspriežot jaunu veselības aprūpes un 401 (k) plānu, HR vadība sadarbojās ar pārdošanas un mārketinga komandu, lai noteiktu, vai programmas izmaksas mazinātu uzņēmuma tirgus daļu un konkurētspējīgu cenu stratēģiju.

Iegūtie ieguvumi programmas projektā sasniedza izmaksu un ieguvumu mērķus, neapdraudot uzņēmuma tirgus daļu un cenu noteikšanas rādītājus.

Cilvēkresursu pāreja uz rentabilitātes faktoru

Kā HR vadītāji un vadītāji veic pāreju? Šeit ir ieteikumi, kas balstīti uz pārliecību, ka vairāk darbinieku kļūst zinoši iesaistīti uzņēmējdarbībā, jo labāk viņi varēs kļūt par produktīvāku aktīvu.

• Izstrādāt vadīšanas attīstības programmu, kas ietver praktisku apmācību visās funkcionālajās disciplīnās. Piemēram, ražošanas nodaļā identificējiet šķēršļus, kas liedz vadītājiem sasniegt efektivitāti un ietaupīt;
• Uzstāj, ka personāla darbinieki saņem finanšu apmācību, lai viņi saprastu naudas plūsmas, debitoru parādu, norēķinu ciklu utt. Ietekmi. Ja esat publisks uzņēmums, iemāciet viņiem, kā lasīt un saprast uzņēmuma gada pārskatu vai 10-k. Pilnvaras paziņojuma lasīšana vienmēr ir informatīva - pat ja tajā ietvertā informācija ir negribīgi atklāta un reizēm maskēta ar skaistu grāmatvedības žargonu;
• Vai personāla darbinieki piedalās pārdošanas stratēģijās, klientu apmeklējumos un tehnoloģiju pārskatos. Mudiniet viņus apgūt kvalitātes metodes, procesu uzlabošanas metodes, noteikumus un sarunas ar piegādātājiem un klientiem. Iesaistīt tos kā procesu konsultantus (ja nepieciešams, apmācīt tos), lai viņi varētu palīdzēt izaugsmes iniciatīvās;
• Vissvarīgākais ir, lai visi darbinieki būtu atbildīgi par jūsu uzņēmumam noteikto „kritisko numuru” sasniegšanu. Lieliska personāla nodaļa kļūst nenozīmīga, ja uzņēmums nonāk bankrotā. Cilvēkresursu nodaļas spēcīgā vērtība ir vērsta uz tās ieguldījumu virzienā pret slaidu.

Iekļaut savus HR darbiniekus kā pilnus biznesa partnerus. Viņi celsies līdz šim un pārsteigs jūs, veidojot savu apakšējo līniju un kļūstot par peļņas centru ieguldītāju, kā arī saglabājot savus tradicionālos pienākumus - un abi būs labāki.