Kā izveidot veiksmīgus darbības novērtēšanas mērķus

Vai jūs domājat, ka izpildes novērtēšanas procesa mērķa noteikšanas komponents ir liela daļa, kāpēc darbības novērtējumi nedarbojas? Daudzi cilvēki domā, ka izpildes novērtēšanas sistēmas mērķu noteikšanas daļa traucē kopējā procesa efektivitātei.

Cilvēki izvirza pārāk daudz mērķu, un viņi pārvalda mērķu sasniegšanas „kā”, kad darbiniekam ir plaši, pārdomāti mērķi, kas nulles uz svarīgākajām prasībām, kas organizācijai ir vajadzīgas no savas pozīcijas.

Vienā organizācijā darbiniekiem bija rakstiski mērķi, kas uz papīra uzdrukāja divas līdz trīs lappuses. Vienkārši nolasot mērķus, kā arī vadītāja ieteiktos soļus, kā sasniegt mērķus, bija izaicinājums. Neviena persona nevar skaidri saprast savus pienākumus un noteikt svarīgākos sava darba aspektus, kad tie saskaras ar lapu un lapu lapām.

Pārāk daudz veiktspējas novērtēšanas mērķu

Ja darbiniekam ir vairāk nekā četri līdz seši mērķi, organizācijas cerības ir pārāk augstas, un tās var būt zīme, ko menedžeris apsaimnieko, īstenojot pasākumus, kas saistīti ar plašāku mērķu sasniegšanu.

Ar pārāk daudziem mērķiem, ko darbinieks nespēj saskatīt, atturēties un neuzticēties uzņēmuma virzienam, darbinieks. Arī darbinieks jutīs, ka viņam trūkst vajadzīgā skaidrā virziena, kas regulāri tiek atzīts par vienu no sliktākajiem raksturlielumiem. vadītājiem, kuri ir atzīti par sliktiem priekšniekiem.

Ja darbinieks tiek informēts, ka visi šie mērķi ir svarīgi, un viņam tie ir jāsasniedz, viņam nebūs jēgas par savām reālajām prioritātēm. Tas liek domāt, ka viņš faktiski nedarbojas efektīvi. Tas samazina darbinieka piemērotības un pašvērtējuma sajūtu. Ideālā organizācijā, deleģēšanā, mērķu noteikšanā un sasniegumos vajadzētu paaugstināt darbinieka pašcieņu un pašvērtējumu.

Darbiniekiem ir jāpatur prātā, bet jāpārvalda savs maršruts ar atgriezenisko saiti un instruktāžu. Tas dod darbiniekiem iespēju piedalīties organizācijas stratēģiskajā ietvarā, vienlaikus veicinot savu iesaistīšanos un apņemšanos sasniegt visas cerības.

Uzlabojiet veiktspēju

Izmantojiet šīs trīs idejas, lai uzlabotu veiktspējas novērtēšanas mērķus.

• Uzlabot darbības novērtējumus pēc izvirzīto mērķu skaita un kvalitātes. Ja ir vairāk nekā četri līdz seši galvenie mērķi, darbinieks ir pieteicies nesasniedzamajai darba kārtībai. Vienmēr veiciniet un dodiet laiku, lai darbinieks papildus biznesa mērķiem varētu strādāt ar personīgi vēlamiem attīstības mērķiem. Jūs galu galā atradīsiet efektīvu, veiksmīgu, veicinošu darbinieku, kurš apmierina arī savas vajadzības darbā.
• Uzlabojiet darbības novērtējumus, nopietni aplūkojot detalizētu informāciju, kas saistīta ar darbinieka mērķiem. Ja ir vairāk par pieciem vai sešiem gadiem, iespējams, ka jūs darbosies, kā darbinieks sasniegs mērķus, nevis noteiks vispārējus mērķus viņa darbībai. Neuztraucieties par to, kā darbinieks sasniedz mērķus.

• Uzticieties darbiniekam, lai noskaidrotu, kā sasniegt mērķi. Esiet pieejams diskusijām, atgriezeniskai informācijai un apmācībai. Neērti? Izveidojiet kritisku ceļu ar darbinieku, virkni punktu, kuros darbinieks sniegs atgriezenisko saiti par progresu. Tas ir jēga, jo kā vadītājs esat atbildīgs par mērķu sasniegšanu.

Pārvaldīšana pēc mērķiem

Ar mērķu pārvaldību bieži vien pārlieku tiek pievērsta uzmanība darbinieka mērķu sīkumiem. Tā vietā koncentrējieties uz to, kas jums nepieciešams darbiniekiem. Ja jūs skaidri paziņojat par mērķiem un uzdevumiem, un, ja jūs izbraucat no tā, darbinieki, iespējams, pārsteigs jūs ar pārsteidzošu sniegumu.

Secinājums

Ja iespējams, vienmēr sniedziet šos mērķa komponentus efektīvai mērķu noteikšanai, strādājot ar saviem darbiniekiem. Darbinieki, kuri zina savus mērķus, regulāri saņem atgriezenisko saiti par panākumiem un tiek apbalvoti un atzīti par mērķa sasniegšanu, iespējams, gūs panākumus un paliks jūsu organizācijā.

Menedžeri, kuri dod darbiniekiem iespēju sasniegt savus saskaņotos mērķus, ir veiksmīgi vadītāji. Vadītāji, kuri zina, kā palikt ārpus ceļa un uzmundrināt savus darbiniekus, ir vēl veiksmīgāki.

Protams, tas ir vēlamo rezultātu noteikšanas procesa rezultāts, neatkarīgi no tā, vai jūs to saucat par darbības novērtējumu, darbības novērtējumu, vai par pašreizējo vēlamo stratēģiju, darbības attīstības plānošanu.