Vadītāja padomi, lai saglabātu tūkstošiem darbinieku

Jūs esat nolīguši Millennials. Tagad kā jūs varat tos turēt apkārt?

Ja es varētu sniegt jums mazliet padomu par to, kā strādāt ar jaunāko darbinieku paaudzi, kas nāk jūsu vadībā, būtu jāatceras šie vārdi. Lietas ne vienmēr ir tādas, kādas tās šķiet ar tūkstošgadu darbiniekiem.

Ja jūs esat kā lielākā daļa uzņēmumu vadītāju, jūs, bez šaubām, esat ievērojuši tendenci, kādā darbinieki pēdējos gados izturas. Visticamāk, jūs uzskatāt, ka tā ir negatīva tendence - pārāk daudz tiesību, nepietiekama lojalitāte, nekāda darba ētika, tikai interesējas par sevi un tālāk.

Jums vajadzētu apsvērt, ka varbūt tās nav negatīvas tendences, tikai dažādas. Lietas ne vienmēr ir tādas, kādas tās šķiet ar tūkstošgadu darbiniekiem.

Lai labāk saprastu, kas ir jūsu tūkstošgades darbinieki, un kas viņus vada, lai gūtu panākumus, varbūt tas ir vieglāk saprast, kas viņi nav. Jūs. Tas ir labi. Viņi pat var būt jūsu pēcnācēji, bet darbavietā tie ir maz līdzīgi kā jūs no pagājušā gada.

Gen Xers (dzimis 1965.-1979. Gadā) un Millennials (dzimis pēc 1980. gada) šajā pasaulē darbojas pilnīgi atšķirīgā perspektīvā. Viņu lojalitātes, laika un panākumu definīcijas bieži vien ir diezgan atšķirīgas no jūsu. Pārliecinieties, ka viņi atzīst visus šos jēdzienus un novērtē tos ļoti svarīgos veidos.

Jūsu organizācijas nākotnes panākumu atslēga ir saprast, kā Millennials skatās pasauli un izmanto šīs zināšanas, lai motivētu viņus tādā veidā, kas darbojas. Lūk, mājiens: izpildiet tos, kur tie ir, un viņi sasniegs savus pamatmērķus; mēģiniet tos piespiest, lai tie atbilstu jūsu definīcijām, un viņi katru reizi darbosies pie durvīm.

Tāpēc aplūkosim dažus izplatītos mītus par mūsu jaunāko paaudzi darbaspēkā un apspriedīsim, kāpēc šīs pārmaiņas notiek. Jūs varat pielāgot savu darbavietu atbilstoši savām vajadzībām un darbinieku vajadzībām. Lai apmierinātu šīs vajadzības, uzņēmums attīstīsies.

Mīts: Jaunākās paaudzes tūkstošgades nav darba ētikas

Realitāte: Millennials ir pašcentrēta darba ētika. Tas ne vienmēr ir negatīvs, ko tas varētu šķist vispirms. Tūkstošgades darbinieki ir veltīti savu uzdevumu izpildei. Tie nav izvirzīti tādā veidā, kas liek viņiem aplūkot apkārtni un redzēt, kas jādara tālāk.

Tā vietā viņi jautā "kas ir mans darbs" un dodu priekšstatu par labāko un ātrāko veidu, kā pabeigt šo uzdevumu. Tad viņi uzskata sevi par izdarītiem. Tas ir galvenais atšķirības starp jūsu darbiniekiem un sevi.

Jo jaunāki viņi ir, jo vairāk jūsu darbinieki redz savu darbu kaut ko darīt nedēļas nogalēs. Lielākajai daļai agrīnās nodarbinātības nav nekāda sakara ar karjeras ceļu; tas ir veids, kā nopelnīt naudu, lai jautri pavadītu brīvajā laikā. Un tas ir labi.

Kad jūs saprotat, kas motivē jūsu darbiniekus, jūs labāk varat noteikt savstarpējas cerības uz panākumiem. Tā vietā, lai neapmierinātu, ka jūsu jaunākie darbinieki nav ieinteresēti uzbraukt jūsu korporatīvās kāpnes, ņemiet vērā viņu patieso motivāciju - uzticamu tēriņu naudu - un izmantojiet to savā labā.

Kad jūs pastāstāt darbiniekam: "Es saprotu, ka tas nav jūsu mūžizglītība, bet, lai nopelnītu algu katru nedēļu, tas ir tas, ko es sagaida." Viņi ir daudz biežāk reaģējuši nekā tad, ja jūs mēģināt motivēt ar solījumiem par akcijām un virsrakstiem.

Izpratne par to, ka darbs Millennials ir tikpat svarīgs kā piešķirtajam uzdevumam, paver jaunas iespējas motivācijai un atalgojumam. Jaunāki darbinieki, visticamāk, reaģēs uz atalgojuma laiku.

Vadošā mazumtirdzniecības organizācija ir atzinusi šo jauno domāšanas veidu ar savu darba cieto karti: kad vadītāji liecina, ka darbinieks ir izaicinājums, pārsniedzot cerības vai citādi dodot 110%, viņi var nodot darbiniekam darba cieto karti uz vietas.

Katra karte ir vērsta uz noteiktu apmaksātu atvaļinājumu, ko izmanto pēc darbinieka ieskatiem. Tā ir vienkārša stratēģija, kas atalgo darbiniekus valūtā, kuru viņi visvairāk novērtē - savu laiku.

Mīts: „Millennials” nevēlas ievietot stundas, lai iegūtu priekšā

Realitāte: Tūkstošgades darbinieki ir gatavi nodot laiku, lai veiktu darbu, tomēr viņi nav ieinteresēti “sejas laikā”. Gen Xers un Millennials skatās laiku kā valūtu.

Kaut arī Baby Boomers mēdz redzēt laiku kā kaut ko ieguldīt, jaunākās paaudzes to uzskata par vērtīgu valūtu, ko nedrīkst izšķērdēt. Tās ir paaudzes, kas pieprasa darba un privātās dzīves līdzsvaru un apmaksātu laiku. Viņi vēlas iegūt darbu, pēc tam to aiz sevis un baudīt dzīvi.

Boomera vadītājiem ir tendence zaudēt savu tūkstošgades darbinieku intereses, skatoties pārāk tālu nākotnē. Tūkstošgades dzīvo laika posmā, kas balstīts uz tieši tagad. Viņu pasaule ir pierādījusi, ka nekas nav garantija - no valsts mēroga atlaišanas līdz karam līdz pieaugošiem laulības šķiršanas rādītājiem viņi ir nolēmuši, ka nav daudz, ko varat paļauties.

Rezultātā piecu gadu laikā viņi nav ieinteresēti veicināšanas plānos. Viņi pat nevēlas zināt, kas notiks vasaras beigās. Dzīve ir neskaidra. Lai sasniegtu Tūkstošgades darbinieku un samazinātu apgrozījumu, dariet to zināmu.

Pastāstiet savam darbiniekam, ka jums ir plāns. Esiet sāpīgi, lai nodrošinātu, ka tas ir pietiekami īss laiks, lai viņi varētu iedomāties. Esiet gatavi izpildīt savu solījumu - vienreiz apmānīts, Tūkstošgades darbinieks ir uz visiem laikiem nocietināts.

Šī pieeja tiek izmantota viņu realitātē, vienlaikus veidojot uzticību un pērkot jums vairāk laika. Apbalvojiet nelielus panākumus ceļā, sasaistiet šos atskaites punktus kopā, un jūs drīz sapratīsiet ilgākus darbiniekus.

Mīts: Tūkstošgades darbiniekiem nav cieņas pret autoritāti

Realitāte: Tūkstošgades darbiniekiem ir liela cieņa pret līderiem un lojalitāti. Bet nē, parasti viņi neievēro autoritāti tikai tāpēc. Jaunākajām paaudzēm ir jāiegūst katra lojalitātes un cieņas uncija. Bet, kad tas ir nopelnīts, tas tiek dedzīgi.

Patiesībā lojalitāte pret indivīda līderiem un bosu ir galvenais iemesls, kādēļ Gen Xers un Millennial darbinieki paliek darbā, īpaši pirmajos trīs gados. Apmierinātība ar priekšnieku ir galvenais iemesls, kāpēc viņi pamet.

Tāpēc, lai palielinātu aizturēšanu, vadītājiem ir jāuzņemas priekšstats par vadību - vairs nepietiek, lai nolīgtu pareizos cilvēkus un parādītu viņiem ceļu, tagad jums ir jābūtbūt pareizo personu, lai uzvarētu viņu mīlestību. Darbiniekiem izklausās mazliet jūtīgi? Jā, bet jo ātrāk līderi saprot šo jauno attiecību, jo ātrāk jūs redzēsiet atlīdzību: tūkstošgadu darbinieku saglabāšana.

Tomēr ir viens liels brīdinājums „būt personai, kuru jūs vēlaties, lai jūs būtu” pieeja vadībai. Tūkstošgades ir tendence meklēt saspringtas obligācijas; viņi vēlas priekšnieku, kurš ir tuvs, rūpējas un apzinās. Un jūs varat būt viss, kas ir tūkstošgades priekšnieks. Bet esi piesardzīgs. Ir ļoti viegli šķērsot līniju noboss kā advokāts uzboss kā draugs. Tā ir slidena nogāze.

Draudzība var būt īpaši vilinoša situācijās, kad vadītāji un darbinieki ir tuvu vecumam. Ja darbības ārpus biroja kļūst pārāk regulāras, pārāk nejaušas vai lielā mērā sociālas, ir pienācis laiks pārbaudīt, kā tas ietekmēs jūsu kā priekšnieka un līdera lomu. Kas tūkstošgadu darbiniekiem visvairāk nepieciešams no sava priekšnieka, ir ceļvedis - nevis sociālā dzīve.

Mīts: viņi nevēlas augt

Realitāte: Tūkstošgades darbinieki tiešām nezina, kā augt. Jaunākās paaudzes šodienas darbaspēkā saskaras ar aizkavētu pieaugušo vecumu. Viņi vēlāk apprecas, vēlāk bērni saņem bērnus un tikai vēlāk saskaras ar „reālo pasauli”.

Tas nav mutācijas beigu gēna rezultāts, tas vienkārši ir. Un, ja mēs esam pilnīgi godīgi par šo situāciju, Boomers bija daudz saistīts ar to, kāpēc tā notiek.

• Kā vecākiem Boomers bija tendence kodēt savus bērnus un izmantot savu laimi, lai pārliecinātos, ka viņu bērni nav piedzīvojuši nelaimi.
• Kā karjeras modeļi, Boomers parādīja, cik ilgi strādā ilgas stundas un samaksājot savus maksājumustādā veidā, ka viņu bērni mazāk sekoja viņu pēdās. Millennials šodien aplūko korporatīvās kāpnes un domā, "ir jābūt citam ceļam."

Padomi par Millennials pārvaldīšanu

Netērējiet laiku, lai jūsu tūkstošgades darbinieki būtu atšķirīgi. Neizmantojiet savu enerģiju, salīdzinot mūsdienu jauniešus ar vēlmēm un braucienu, kas jums bija 18 gadu vecumā. Šie darbinieki nav jūsu pārdomājumi, ne arī jūs esat agrākā versija. Un atkal, tas ir labi.

Tavs uzdevums ir ņemt vērā šo jauno izpratni un izmantot to, lai mainītu, kā jūs mijiedarbojas ar saviem darbiniekiem, motivējat un apbalvojiet to.

Piemēram, apmeklējiet apģērbu. Jūsu 18 gadus vecais cilvēks būtu labprāt izvēlējies jebkādu formu, kas bija nepieciešama uzņēmuma veidošanai. Vai tas būtu saspiests khakis un kaklasaite vai īpaša korporatīvā forma, kas bija iekļauta komplektā.

Šodienas jaunieši vēlas izcelties. Viņi vēlas, lai viņu individualitāte spīd cauri pat tad, ja tas ir nepieciešams, lai nodrošinātu konsekventu pakalpojumu un veiktspējas standartu. Korporatīvo vajadzību līdzsvarošana ar individuālām vēlmēm ir radoša domāšana.

Home Depot ir viens uzņēmums, kas šo problēmu risinājis ļoti pamatlīmenī - uzņēmuma formas. Viņi vienkārši pieprasa, lai visi darbinieki valkā standarta Home Depot priekšautu. Esi pats (saprātīgi) un parādiet klientam, ka jūs esat mājas depo komandā ar šo spilgti oranžo priekšautu.

Vai ir standarts, ko varat pieņemt, lai pielāgotos individuālajām vēlmēm? Kaut ko domāt. Ne visas izmaiņas ir sliktas.

Mīti par mūsdienu jaunajiem darbiniekiem ne vienmēr ir tie, kas viņiem šķiet. Visas attieksmes pret darbu, dzīvi, lojalitāti un cieņu ir mainījušās, taču katra no tām joprojām ir vērtīga. Patiesībā dažas mūsdienu jauniešu prasības rada pozitīvu labumu darbiniekiem katrā paaudzē.

Elastība un cieņa pret indivīdu, kā arī organizāciju, ir labs ikvienam. Jaunāko darbinieku lojalitāte, tiklīdz tā ir nopelnīta, ir ilgstoša. Korekcijas, ko veicat, lai pielāgotos mainīgajām mūsdienu jauniešu attieksmēm, atgriezīsies pie jums desmitkārtīgi, samazinoties apgrozījumam, uzlabojot morāli un izmērāmus biznesa rezultātus.

Un, kad vilšanās iestājas, vienkārši atcerieties, ka lietas ne vienmēr ir tās, kādas tās šķiet. Atveriet savu prātu iespējai, ka ir labvēlīgs, paaudzes iemesls, lai atvienotu to, ko vēlaties, un to, ko jūsu tūkstošgades darbinieki sniedz, un jūs varat atrast vietu, lai izveidotu kopīgu panākumu redzējumu.

---------------------------------------

Cam Marston ir konsultants, kas specializējas daudzu paaudžu komunikācijās un mārketingā, izglītojot vadītājus par dažādu paaudžu darba cerībām. Marston pieredze ir bijusi arī Wall Street Journal, The Economist, Chicago Tribune, BusinessWeek, Fortune, Money, FastCompany un Forbes, kā arī Good Morning America, CNN International un BBC.