Konsensa lēmumu pieņemšanas plusi un mīnusi

Konsensu lēmumu pieņemšana izklausās kā veids, kā jūs varat sasniegt vislabāko iespējamo rezultātu no pieņemtajiem lēmumiem. Ja jūs varat uzņemt visus komandas dalībniekus, jūs esat izstrādājuši lēmumu, kas visiem patīk, respektē un atbalsta.

Tā ir teorija, bet tā bieži vien ir vienāda. Lai gan visi komandas locekļi piekrīt, lai atbalstītu vienprātības lēmumu, lēmums faktiski nevar būt optimāls lēmums komandai vai uzņēmumam.

Šeit ir nozīmīgi plusi un mīnusi, kas jāņem vērā, lietojot konsensa lēmumu.

Konsensa lēmumu pieņemšanas plusi

Visi piekrīt atbalstīt šo lēmumu.

Sasniegt secinājumu, ka visi komandas atbalstītāji ir pozitīva, bieži vien efektīva komandas stratēģija. Ar 100% vienošanos jūs varat virzīties uz priekšu ar pārliecību, un jums nav jāuztraucas par citu darbinieku, kas strādā, lai mazinātu jūsu centienus.

Katrs iesaistītais darbinieks redz labumu.

Lai visi piekristu, tas parasti (bet ne vienmēr) nozīmē, ka pieņemtais lēmums gūs labumu katrai komandai vai organizācijai. Jūs neupurējat labu cilvēkresursu, piemēram, lai finansētu laimīgu, vai otrādi.

Jums ir vienota priekšpuse.

Līderu komandām bieži ir jāpieņem lēmumi, ko darbinieki nepatīk vai neatbalsta. Tas ir daļa no vadības. Jūs atradīsiet, ka ir daudz vieglāk pārliecināt darbiniekus, kuriem tas nepatīk, ja viņi saņem konsekventu ziņojumu no saviem vadītājiem un vecākajiem vadītājiem.

Komanda piedzīvo sadarbības garu.

Kad nonākat pie vienprātības grupā, jūsu klimats darbiniekiem jūtas diezgan kooperatīvs. Tika dzirdētas ikviena idejas, un jūs pieņēmāt lēmumu, ka visi komandas locekļi varētu atbalstīt. Šis interaktīvais process var radīt labas gribas sajūtas.

Konsensu lēmumu pieņemšanas trūkumi

Komitejas var piekrist sliktiem lēmumiem.

Nesenā ziņu grupā 14 skolotāju grupa bija kā siena un meksikāņi. Daudzi vecāki un skolēni tika aizvainoti, un daži vecāki pat jautāja par bērnu pārvietošanu no skolas. Kā sacīja biznesa rakstnieks Eriks Šermans: „Indivīdi var radīt sliktas idejas, bet reālajai katastrofai ir nepieciešama komiteja.”

Groupthink ir reāla.

Iepriekš minētā Halloween katastrofa ir Groupthink piemērs. Vēlēšanās panākt vienprātību var likt cilvēkiem ignorēt norādes, ka ierosinātā ir slikta ideja. Komanda atstāj malā visus datus, kas var mazināt konsensa lēmumu.

Irving Jānis, kurš pirmo reizi aprakstīja Grupas domāšanas fenomenu, piedāvā šo astoņu soļu paskaidrojumu grupai Groupthink.

1. Neaizsargātības izpausmes liek grupas locekļiem būt pārāk optimistiskiem un iesaistīties riska uzņemšanā.
2. Neapstrīdami uzskati liek locekļiem ignorēt iespējamās morālās problēmas un ignorēt individuālo un grupu darbību sekas.
3. Racionalizācija liedz dalībniekiem pārskatīt savus uzskatus un liek tiem ignorēt brīdinājuma zīmes.
4. Stereotipizēšana ļauj grupas dalībniekiem ignorēt vai pat demonizēt grupas dalībniekus, kuri var iebilst pret grupas idejām vai to apstrīdēt.
5. Pašcenzūra izraisa cilvēkus, kuriem varētu būt šaubas, lai slēptu savas bailes vai šaubas.

1. "Mindguards" darbojas kā pašnoteiktas cenzūras, lai slēptu problemātisko informāciju no grupas.
2. Vienprātības ilūzijas liek locekļiem uzskatīt, ka visi ir vienoti un jūtas vienādi.
3. Tiešs spiediens uz atbilstību bieži tiek likts uz locekļiem, kas rada jautājumus, un tie, kas apšauba grupu, bieži tiek uzskatīti par neuzticīgiem vai apgrūtinošiem.

Ceļa risinājuma vidū var nebūt labākais risinājums.

Nobela prēmijas laureāts Džons Našs, Jr., Izstrādāja koncepciju, kas tagad tiek saukta par „Nashu līdzsvaru”. Šī ir situācija, kurā jūs nevarat veikt nekādas izmaiņas, neveicot konkrētu komandas locekli labāk. Lēmums, iespējams, nav labākais risinājums, bet tas ir „godīgākais” risinājums.

Tomēr pēc savas būtības tas nav labākais iespējamais rezultāts nevienai personai vai grupai. Konsensu lēmumu pieņemšana var likt grupai piekrist zemākajam kopsaucējam - risinājumam vai lēmumam, kas apmierina komandas dalībniekus, bet tas noteikti nav optimāls uzņēmumam.

Turklāt uzņēmējdarbībā ne katrs faktors, nodaļa, persona vai lēmums organizācijā ir vienlīdz svarīgs. Piemēram, personāla nodaļa var neveikt atlaišanu. Tas izklausās lieliski un ir tas, ko jūs sagaidāt no sava HR komandas. Bet, nesamazinot darbaspēka izmaksas, jums ir jāsamazina izmaksas citā jomā.

Vienprātības lēmums ir samazināt ražošanas izmaksas un nevis veikt darbinieku atlaišanu, bet rezultāts ir neskaidrs produkts, kas galu galā liek uzņēmumam zaudēt tirgus daļu. Galu galā visi darbinieki ir sliktāki. Iespējams, ka katastrofu varēja novērst, neuzskatot katru departamentu vai bažas par vienlīdz vērtīgu.

Uzņēmējdarbība pēc būtības ir hierarhiska.

Protams, tādas organizācijas kā Zappos darbojas šajā „holakrātijas” teorijā, kurā hierarhija ir ļoti plakana, bet pat tad jūs redzat tikai izpilddirektoru Tony Hsieh, kas runā presē, nevis John klientu apkalpošanā. Neatkarīgi no tā, kā izskatās jūsu oficiālā struktūra, dažiem cilvēkiem ir vara, un citiem cilvēkiem nav varas.

Ja jūsu mērķis ir vienprātīga lēmumu pieņemšana, šī jaudas atšķirība ļauj spēcīgajam spēcīgi ietekmēt mazāk spēcīgo, lai sasniegtu „vienprātību”. Tad, ja pieņemtais lēmums ir neveiksme, spēcīgais var norādīt, ka „visi piekrita šim risinājumam.” Citiem vārdiem sakot, konsensa lēmumu pieņemšanas aura ļauj spēcīgajam izvairīties no atbildības.

Kopumā uzņēmējdarbībā nav nepieciešama pilnīga un pilnīga vienprātība. Varat pieņemt lēmumus, un visa vecākā komanda var veicināt šo ziņojumu, neprasot, lai katrs darbinieks būtu apmierināts ar lēmumu. Līderība ir saistīta ar riska uzņemšanos, un reizēm tas nozīmē, ka jārīkojas vai jādod virziens, kas ne visiem darbiniekiem patīk.