Izmaiņu pārvaldības stratēģija, cilvēki un komunikācija

Tā kā pārmaiņu ātrums turpina pieaugt, pārmaiņu vadība ir būtiska kompetence, kas nepieciešama vadītājiem, uzraugiem, cilvēkresursu darbiniekiem, darbiniekiem un organizācijas vadītājiem. Lai piesaistītu lasītāju gudrību, mēs aptaujājām lasītājus par viņu izmaiņu vadības pieredzi.

Aptauja sniedza iespēju apvienot simtiem gadu pieredzes pārmaiņu vadībā vienā rakstā. Aptaujāto respondentu pozīcijas ietvēra viceprezidentus, cilvēkresursus; jebkuru citu personāla personāla nosaukumu, ko jūs varat iedomāties; neatkarīgie konsultanti pārmaiņu pārvaldības stratēģijās; vadītājiem; apmācības un attīstības speciālisti; pārmaiņu koordinatori; organizācijas attīstības konsultanti; pastāvīgie darbinieki; un universitāšu profesori.

Šajā rakstā tika apkopotas un klasificētas šo lasītāju domas un ieteikumi. Viņu vārdi demonstrē pārmaiņu stratēģijas nianses un posmus, plānošanu, ieviešanu un drosmi daudz grafiskāk nekā jebkurš, ko mēs varam piedāvāt. Šeit, lasītāju vārdos, ir viņu labākais padoms par izmaiņu pārvaldību.

Mainīt stratēģiju un plānošanu

• "Es nedomāju, ka izmaiņas ir grūti strukturēt vai orientēties. Es domāju, ka mēs cenšamies saliekt noteikumus; mēs ceram, ka cilvēki pieņems izmaiņas, jo mums tas patīk vai mēs par to maksājam. Es nekad neesmu redzējis slikti strukturētu Es esmu redzējis labi strukturētas izmaiņas, kas ir slikti paziņotas, un tā ir sāpes ceļā uz pārmaiņām, kā arī esmu redzējis slikti strukturētas izmaiņas, kas ir skaisti izpildītas, kā rezultātā nav viena mainās. "
• "Cilvēka uzvedība ir ļoti sarežģīta, bet es godīgi uzskatu, ka organizatoriskās pārmaiņas bieži vien ir pārāk sarežģītas ar sliktu izpildi un skaidrības un plāna trūkumu. Pārmaiņu principi ir vienkārši (tas nenozīmē, ka ir viegli). pūles, kuras esmu bijis iesaistīts, ir ļoti koncentrējusies uz pamatiem … Tie, kas neizdevās, parasti to darīja nevis sliktas nodoms vai slikta uzņēmuma stratēģija, bet gan sliktas CHANGE stratēģijas un īstenošanas dēļ.

• Vairākām MBA un citām biznesa grādu programmām jākoncentrējas uz cilvēkresursu uzlabošanas un organizācijas attīstības (un dizaina) principiem. Līderu labāka identificēšana un atlase palīdzētu arī darbiniekiem topošajās organizācijās ar tiem, kuri ir labāk emocionāli piemēroti pārmaiņu radīšanai. Veiksmīgas pārmaiņu pārvaldības stratēģijas prasa ne tikai izpratni par cilvēka uzvedību, bet arī uz evolūcijas tendencēm darbavietā.

  Daudzi konsultanti redz tikai pusi attēla un paļaujas uz vēsturiskiem panākumu pierādījumiem. Darbavietas tendencēm, kuras mēs redzam, nav vēsturiska konteksta, tādējādi šī taktika novērsīs daudzus potenciālus "risinājumus", kas agrāk varētu būt strādājuši. "

• "Daudzas izmaiņas, ko es redzu attiecībā uz izmaiņām, gadu gaitā nav mainījušās ….. tas ir" pārsaiņots ", atkārtots, uzlabots utt. Pamatā, ja definējat mērķi, apmāciet savus cilvēkus (dodiet viņiem rīkus), sazināties visos līmeņos gaidot / WIFM / R & R), (Piezīme: kas tas ir man un atlīdzības un atzīšana) un atlīdzība par panākumiem, pārmaiņas (un komandas) būs veiksmīgas. "
• "Teorētiska sistēma, lai atbalstītu pārmaiņas."
• "Veicot riska novērtējumus agrāk un izstrādājot īpašu risku mazināšanas plānu visiem galvenajiem riskiem."

• "Misijas, redzējuma un pārmaiņu mērķu mērķu skaidrība. Steidzamības nepieciešamība attiecībā uz pārmaiņu nepieciešamību."
• "Vīzijas izveide un paziņošana ārpus sākotnējās īstenošanas."
• "Izmaiņām jābūt skaidri saistītām ar svarīgu, stratēģisku biznesa mērķi, pretējā gadījumā vadības uzmanība mazināsies. Izstrādājot skaidru, āķīgu skaņas sakodienu, kas apkopo uzvedības maiņu, cilvēki var atcerēties jaunos uzvedības veidus."

Saziņa izmaiņu laikā

• "Jūs nevarat pietiekami daudz sazināties vai sarunāties ar pietiekami daudz cilvēku. Lielākā daļa darbinieku ir diezgan apmierināti ar status quo - 20-60-20. iekšā. "
• "Jūs nevarat pārāk daudz sazināties. Jums ir izmērāmi mērķi, lai jūs varētu sekot līdzi savam progresam mērķu sasniegšanā."
• "Vai vismaz reizi nedēļā tiekas sanāksmes, ieskaitot visus dalībniekus, kurus ietekmēs vai brauc kopā vienā telpā."
• "Veidot prasmes komunikācijā, lai reālās sarunas varētu regulāri noturēt."

• "Neesat atbildēt uz jautājumiem, uz kuriem mums vēl nebija atbildes … saglabājot uzticamību."
• "Skaidri un bieži sazināties, jo īpaši par mērījumiem, rezultātiem un sekām."
• "Visas organizācijas apvienošana var veidot impulsu, radīt neaizmirstamu notikumu un veidot spiedienu uz pārmaiņām."
• "Ikviena pārmaiņa, šķiet, nes jaunas lietas, šodienas tirgū cilvēkiem ir jābūt iespējai atcelt vai samazināt citus uzdevumus … mēs nevaram turpināt pievienot uz visiem laikiem."

Konsultācijas izmaiņu laikā

• "Sarunāties ar klientiem", atklājot cilvēkus ar lēmumu pieņemšanas spējām un sadarbojoties. Nekad nenovēršami sekojiet līdzi uzlabošanas modelim. Koncentrējoties uz cilvēku puses un attiecību veidošanu. Darbs ar cilvēku entuziasmu Nodrošināt pārmaiņu resursus - gophers, katalizatorus, analītiķus, koncentrējoties uz novērtēšanu, lai cilvēki varētu redzēt pārmaiņas, koncentrējoties uz nelieliem pārmaiņu cikliem, lai tā nebūtu viena lielā sprādziena pieeja. "

Izmaiņu sekas

• "Nēsājiet ievainotos, palīdziet ilgtermiņa straglētājiem atrast citu vietu, kur strādāt."
• "Tajā pašā laikā un atkal kritisku pārmaiņu scenārijos neuzturiet (pārāk ilgi) nevienu galveno vadības personālu, kas neparāda nekādas vēlmes pieņemt izmaiņas."
• "Publicēt atalgojumu un atzinību par pozitīvām pieejām un sasniegumiem, kā arī publiski atzīmējiet katru mazo uzvaru."
• "Nodrošināt pozitīvas sekas pārmaiņām un negatīvām sekām, ja izmaiņas netiek pieņemtas. Izveidojiet dažas pirmās uzvaras."

Darbinieku iesaiste pārmaiņu laikā

• "Lao Tzu … labākā pārmaiņa ir tā, ko cilvēki domā, ka viņi paši darīja … tātad, augsta iesaistīšanās ir labāka tik ilgi, kamēr tā nav apgrūtināta un netraucē cilvēkiem veiksmīgi pildīt savas ierastās lomas."
• "Es personīgi uzskatu, un es ticu, ka lielākā daļa darbinieku uzskata, ka ir ļoti svarīgi, lai viņi būtu iesaistīti procesā. Iesaistīšanās līmenis būs atkarīgs no darbinieka - aicinot ierosinājumus un atgriezenisko saiti, deleģēt procesa aspektus utt. veiksmīgs, es uzskatu, kad darbinieki tiek iegādāti procesā un redzams, ka viņu ieguldījums tiek novērtēts un mainīts. "
• "Turiet atvieglotas grupas, lai pieprasītu ievadi pēc tam, kad prezentācija, kas koncentrē uzmanību uz konkrētu jomu, ir visefektīvākā plānošanas stadijās. Esmu redzējis pārāk daudz brīvi organizētu plašu atklātu pieprasījumu par grupas ievadi, kas pārvēršas par brīvu visiem. vilšanās un sāpju sajūtas, veicinot turpmāku pretestību, jo nebija mērķtiecīga mērķa identificēt sasniegumus. "

Vadība

• "Pārmaiņu centieni nevar būt" obligāti "vecākajiem darbiniekiem. Viņiem ir jābūt vadošiem vai izbraucieniem. Jaunajai sistēmai galu galā būs jāatrodas uz savām kājām, taču katrai jaunajai sistēmai ir nepieciešams atbalsts un atbalsts."
• "Pārmaiņu centieni ir jākoordinē vadībai. Ja pārmaiņu centieni ir bieži un vienlaicīgi notiek vairākās frontēs bez koordinācijas, organizācijas lūzumi. Darbinieki kļūst neskaidri un neapmierināti (un līdz ar to arī dusmīgi), jo tie tiek vilkti pretrunīgos virzienos."
• "Aktīvās vadības atbalsts nav pilnīgi nepieciešams, bet aktīva vadības antagonisms, iespējams, ir letāls. (Esmu izmetis vidusmenedžeris, kurš teica:" Ja mēs būsim mainījušies, mēs to vadīsim., "pat pēc pirmā līmeņa vadības uzaicinājuma palīdzēt."
• "Ja struktūra nav, pārmaiņas neizdosies. Jāievēro cieņas un kontroles līnijas; jūs nevarat tieši mainīt to, ko jūs nekontrolējat. Jūs varat ietekmēt tos, kuri kontrolē, bet jūs nevarat tos piespiest." Tas, ko jūs varat novērtēt, ir organizatoriskā struktūra un iespējamība, ka pārmaiņas, kaut arī lielas vai mazas, gūs panākumus.
• "Neformālie vadītāji, kas piedalās pārmaiņu plānošanā, var pārdot pūles un risināt iebildumus ikdienā."
• „Tikai tāpēc, ka organizatoriskās izdzīvošanas gadījumā ir nepieciešama pārmaiņa, nenozīmē, ka nepieciešama aukstuma sajūta. Es esmu pieredzējis šīs attieksmes, vārdus un darbības no vadītājiem gadu gaitā, un tas vienmēr asiņo, sazinoties ar organizāciju un mazina pārmaiņas. centienus. "
• "Pastāv milzīga atšķirība perspektīvā starp" tā labo neveiksmi "(bet jums būtu daudz labāk, ja jūs to nedarījāt), un" jums ir atļauja neizdoties. "(Mēs sagaidām, ka jūs varētu un vēlaties, lai jūs iegūtu visvairāk āra no tā.)"
• "Ja vien tie, kas meklē pārmaiņas, neapzinās, ka pārmaiņu vadība prasa, lai viņi mainītu savu uzvedību un attīstītu savas prasmes, pārmaiņas neko nedarīs labāk."
• "Pārāk daudz uzņēmumu pavada pārāk daudz laika, spēlējot ar ezotēriskām teorijām un" tehnika du jour "- tā vietā, lai vienkārši pieturētos pie efektīvas un praktiskas vadības pamatpraksēm."
• "Nodrošināt vai iegūt izpildvaras sponsorēšanu un radīt to, ko Kotteris sauc par" vadošo koalīciju ".
• "Darbs ar neformālu vadītāju grupu un tās izveide visā organizācijā, kā arī augstākās vadības apņemšanās, uzmanības un lomu modelēšana."
• "Iegādājoties no augšas un nopelnot to ar frontes līnijas uzraudzītājiem."

Atvērtība

• "Cilvēkiem, kuriem ir skaidrība, godīgums, cieņa, sapratne un līdzjūtība, ir lielāka atvērtība pārmaiņām."
• "Godīgi un tieši mainot iemeslus pārmaiņām, cilvēki varēs būt atvērti pārmaiņām."

Mācīšanās un apmācība pārmaiņu laikā

• "Nosakiet visu nepieciešamo apmācību un sniedziet to. Mēģiniet iesaistīt ietekmētās grupas priekšā. Izmēģiniet izmaiņas, ja iespējams."

Mērījumi un etaloni izmaiņu laikā

• "Vadītāji mēdz apskatīt notikumus kā veiksmīgus, nezinot, kāpēc --- viņiem nav mērījumu vai skaidras cerības par izmaiņām, kas radīsies. Darbinieki redz trūkumus un mazāk sasniegumu. Ir svarīgi, lai grupa zinātu: kā mēs zinām, ka mēs ir guvuši panākumus? "
• "Izveidojiet mērīšanas sistēmas ap vēlamajām izmaiņām un bieži ziņojiet par rezultātiem."
• "Dati, kas nosaka atšķirību starp pašreizējo praksi un vēlamo praksi, ir noderīgi, lai noteiktu ticamību."

Cilvēki visbiežāk mainās

• "Cilvēki var kļūt daudz vairāk, nekā daudzi sagaida, ka viņi kļūs, ja tos uztver nopietni, uzklausa un sniedza zināmu palīdzību."
• "Darbs ar to, kā tiks ietekmēta katra persona un kā to padarīt par atbilstošu viņu vajadzībām, kā arī organizācijām, vienlaikus paplašinot līdzdalību šajā procesā."
• "Ticība vērtību vienlīdzībai / lomu diferenciācijai starp cilvēkiem."
• "Sagatavot darbiniekus pārmaiņām. Izklāstiet detalizētus plānus un termiņus izmaiņām."
• "Noguriniet cilvēkus ar pastāvīgām nelielām izmaiņām. Izvēlieties lielas ietekmes izmaiņas, kuras svarīgs jūsu vēlētāju segments nekavējoties atbalstīs. Vispirms nomainiet organizācijas un klientu labā, labākajā gadījumā mainiet peļņu tikai pēc otra, mainiet sev pēdējo reizi. "
• "Organizācijai un indivīdiem ir jābūt spējīgiem un gatavi mācīties (tāpat kā dubultā cilpa utt.) Un uzņemties atbildību par sevi."
• "Uzmanība vienmēr tiek pievērsta tam, lai palīdzētu pārveidot visu sistēmu, lai padarītu to vēl to, ko viņi vēlas."
• "Neuzskatiet, ka entuziasma līmenis turpināsies, ieviesīs metodes, kas palīdzēs uzturēt šo entuziasmu ilgā ceļa garumā. Sagatavojieties sabotāžai, ne visi nokļūst uz kuģa un tie, kas netiks sabotēti ar vai bez zināšanām Capture iespējas, kas pastāv pārejas laikā, tas ir radošākais laiks darbiniekiem un dota atļauja izpētīt, var rasties daudzas brīnišķīgas lietas. "
• "Atzīstiet un ļaujiet cilvēkiem iet cauri pārmaiņu posmiem (piemēram, Kubler-Ross nāves posmiem - noliegšanai, dusmām utt.) Viņi jebkurā gadījumā neatkarīgi no tā, vai jūs to pieņemat vai nē, un cerot, ka tas ļaus jums labāk tikt galā ar to, un ne pārmērīgi reaģē uz agrīnu noliegšanu vai dusmām, kas galu galā veicina vispārējās pārmaiņas. ”
• "Sāciet augšā. Sāciet ar katru indivīdu. Sāciet to, kur viņi faktiski atrodas (nevis kur vēlaties, lai tie būtu). Tas nozīmē, ka reizēm jūs sākat no īstermiņa plānošanas un reizēm vīzijas un vērtībām, un dažreiz individuālu mentoringu."

Noturība pārmaiņu pārvaldībā

• "Jums ir jāturpina process, līdz pārmaiņas ir nostiprinātas kultūrā."
• "Jums ir jāpārrauga process visā tā dzīves ciklā."

Steidzamības pārmaiņu pārvaldība

• "Steidzamība nav vienāda bailes. Bailes sāp. Steidzamība palīdz."
• "Saglabājiet impulsu. 2 - 3 nedēļas bez redzamas darbības izraisa pūles."
• "Paredzēt un risināt iebildumus un pretestību. Tāpat kā politiskajā kampaņā, ja jūs ļausiet viņiem sēdēt, cilvēki pieņems, ka tie ir patiesi. Palieciet elastīgi. Esiet gatavi modificēt procesu, ņemot vērā sabiedrisko domu un notikumu attīstību."
• "Iestatiet posmu, izveidojot steidzamību un kāpēc pārmaiņas ir svarīgas - saīsinot" ar komunikāciju. "
• "Labākie pārmaiņu centieni a) tāpat kā sociāli tehnisko sistēmu plānošana - vienlaicīgi ir saistīti ar ārējiem / vides, tehniskiem un sociāliem jautājumiem. Ātrāk ir labāk. Ja lietas iznāk pārāk ilgi, bez ievērojamiem rezultātiem un atzīšanas, cilvēki" nolietojas "un dodas atpakaļ veciem veidiem. "

Uzticība pārmaiņu laikā

• "Fix uzticības lieta. Viss pārējais, vīzija, vērtības, kopīga mērķa izjūta un mērķtiecīgas pārmaiņas sekos, vienkārši tāpēc, ka cilvēki to vēlas."

Mēs beigsim šo uzticību, jo šis galīgais komentārs ir tik patiesi. Ja jūs izlabojat uzticības lietu, jūs esat noņēmis daudzus šķēršļus pozitīvām pārmaiņām. Tātad, noteikt uzticības lieta; staigāt sarunu; sazināties; saki taisnību; iesaistīt cilvēkus; izvirzīt mērķus; palīdzēt cilvēkiem mācīties un attīstīties; izmērīt rezultātus. Mēs zinām, ka tie ir pamats ne tikai efektīvai pārmaiņu vadībai, bet arī efektīvām organizācijām.

Tagad dodieties tālāk un izveidojiet tos savā organizācijā. Kā viens universitātes cilvēkresursu departaments nolēma, kad, vadoties no "Cilvēkiem svarīgākajiem jautājumiem", kā HR speciālistiem viņi ir, "Cilvēki rada cilvēkus … Ne Madder."

Plašāka informācija par izmaiņu pārvaldību

• Izpildes atbalsts un vadība pārmaiņu vadībā
• Plānošana un analīze pārmaiņu vadībā
• Saziņa izmaiņu pārvaldībā
• Mainīt vadības nodarbības par darbinieku iesaistīšanu
• Veidot atbalstu efektīvai izmaiņu pārvaldībai